노동자의 경영참여

< 참 여 경 영 >


들어가며

우리의 연구주제인, 참여 경영을 연구함에 있어 우선 힘이 들었던 점은, 일치된 이론체
계와 구체적 실현에 있어서의 공식화 되고 일반화된 방법론을 찾는 것이 어려웠다는 것
이다. 사실, 노동자의 경영 참여라는 데에는 노동자의 인간성회복이라는 사회윤리적 측
면, 노사간 갈등이라는 정치적인 문제가 개입되어 있기 때문에 실천과 제도화 과정에 많
은 어려움이 있다.
최근에 인적자원 개발이라는 측면과 노동자의 자발적 참여에 의한 생산성 향상에 대한
관심이 높아지면서, 이러한 경영참여가 어느 일방의 승리와 굴복이 아닌 노사 쌍방의 이
익을 가져다 준다는 긍정적이고 미래지향적인 관점이 확산되고 있다. 그리고, 실제로 이
러한 패러다임의 변화를 통해 성공을 거둔 사례들이 늘어나고 있는 추세이다. 특히 우리
나라의 경우 노사간 갈등이 아직도 많은 문제를 야기하고 있는 점을 볼 때, 경영참여를
통한 산업 민주주의 달성과 노동자의 근로의욕향상, 이를 통한 생산성 향상이 시급한 과
제라고 본다.
현재 우리나라는 대외적으로는 국제화, 개방화, 대내적으로는 민주화, 지방화등의 시대
적 요청에 직면해 있다. 이러한 시대적 요구에 적극적으로 대처해 나가는데 있어서 기업
내의 산업민주주의의 실현과 안정된 노사관계의 정착은 최우선의 과제라고 본다. 이 과
제의 해결없이 장기적, 지속적 경제 성장은 불가능할 것이다. 더구나 대다수 경제활동 인
구가 산업조직 혹은 공공조직의 임금 노동자라고 할 때, 노동현장에서의 삶의 질은 곧
사회전반적인 복지, 후생수준과 연결된다. 결국 참여 경영의 실현을통한 인간성소외의 극
복, 자발적, 창의적인 근로를 통한 자아실현은 개별기업 차원이 아닌 국가 전체적인 차원
에서도 중요하다고 보아진다.
우리는 이하의 글에서 경영참여에 대한 개괄적인 이론사항, 즉, 정의 및 의의, 필요성
과 목적등을 밝히고, 그 후에 국내 및국외 기업에서의 경영참가제도의 실현을 위한 사례
를 들고자 한다. 현재 국내에서 참여경영이라는 것이 하나의 틀로서 기업체에서 받아들
여 지고 광범위하게 실현되고 있지는 않는 것 같다. 아직은 실험단계에 있는 개념이고
구체계를 과감히 깨뜨리는 것이 사실상 쉬운 것은 아니기 때문에 산발적이고 부분적인
제도들의 도입이 나타나고 있는 정도이다. 따라서, 참여경영의 기업사례를 찾는 것이 쉽
지 않았다. 국내외의 몇 몇 대기업의 성공사례에서 중요한 제도들을 찾을 수 있었을 뿐
이다.





들어가서

1. 노동자 경영참가의 정의
노동자의 경영참가라는 말은 논자에 따라 그 의미가 다양하고, 참가의 내용이나 그
형태도 각국의 사정에 따라 다르다. 다만 한 가지 공통되는 사실은 바로 사용자의 독점
적 영역으로 인식되어 왔던 기업경영에 대하여 노동자도 어떠한 형태로든 개입, 간여할
수 있도록 제도적으로 길을 터 놓고 있다는 점이다.
일부에서는 '경영참가란 기업경영상 제문제의 결정과 운영에 근로자 및 노동조합이 참
여하여 그들의 의견을 반영하는 것'이라 정의하고 경영참가를 자본참가, 이익참가, 의사
결정참가를 포함하는 포괄적인 개념으로 보고 있다. 이에 반해 '경영참가는 노동자가 경
영의 의사결정에 참가하는 것을 말하며, 이 때의 참가는 결정에 영향을 미치는 것을 말
한다'며 의사결정참가만을 경영참가로 보고 자본참가, 이익참가를 제외시키야한다는 견해
도 있다. 이와 관련하여 제인(H.C.Jain)은 '참가란 종업원이 기업내 여러 계층의 의사결정
에 영향력을 행사하는 과정'이라 하고 있고, 에스피노사와 짐발리스트(J.G.Espinosa &
A.S.Zimbalist)는 '기업내에서 경영이나 노동과정에 직접적으로 영향을 미칠 수 있는 노동
자의 능력'이라고 경영참가의 정의를 내리고 있다. 이렇게 많은 정의가 내려져 있지만 공
통되는 점은 '노동자가 어떠한 방식으로든 경영자의 의사결정에 영향을 미치는 것'이라는
점으로 이것이 경영참가의 핵심을 이루는 내용이다.


2. 노동자 경영참가의 의의

(1) 참가의 주체
노동자의 경영참가의 주체는 당연히 노동자라야 한다. 여기서의 노동자는 넓은 의미에
서 사용자와 고용관계에 있고 사용자의 명령에 따르지 않을 수 없는 종업원의 지위에 있
는 임금노동자 및 봉급생활자를 말한다. 이들이 기업경영에 적극적으로 참가하게 된 구
체적 요인은 노동조합의 단체교섭력의 강화, 노동자의 일반적 교육수준의 높아짐에 따른
참가의식의 앙양, 노동시간의 단축에 의한 노동자 생활의 시간적 여유, 노동자의 일반적
인 생활수준의 향상이 기초적 욕구 이상의 연대감이나 보람과 같은 정신적, 고차원적 욕
구의 충족을 요구하게 된 점에 있다.

(2) 참가의 목적
경영자측은 노사관계의 안정이나 생산성 향상을 목적으로 하고 있고, 노동자측은 경영
자의 배타적 권력의 분산과 규제, 정보의 공개, 노동자의 사회적,경제적 지위향상 등으로
산업의 민주화를 기함으로써 노동소외의 극복과 작업에 대한 만족의 증가, 분배의 공정
화와 기업내 권력의 제분배를 통한 기업의 민주화--즉 경영참가를 통해 고용 및 직장의
안정과 자기실현 욕구를 충족시키고자 한다.

(3) 참가의 방법
기업경영의 의사결정에 참가하는 방법에는 두가지가 있는데, 종업원이 그들의 대표나
대리자를 통하여 의사결정에 참가하는 간접참가(제도적 참여-노사협의제, 노동자 중역제,
자주관리제 등이 포함)와 종업원이 그들의 직접적인 작업 및 작업환경과 관련된 의사결
정에 직접적으로 참가하는 직접참가(자율적 참여-작업장 개인수준의 여러가지 형태의 참
가제도가 여기에 포함)가 그것이다.


3. 노동자 경영참가의 필요성

(1) 자본주의제도와 노동자 경영참가
노동자 경영참가의 필요성은 기본적, 궁극적으로 자본주의체제 자체에서 기인하며 경
영참가에 대한 요구는 자본주의의 발전에 따라 증대되었다. 일반적으로 인간이 재화를
만들 때 만들고자 하는 재화의 형상을 머리 속에 그리고, 그것을 지침으로 손발을 움직
여 재료를 변형하여 제품을 완성한다. 머리 속에서 재화의 형상을 구상하는 활동이 정신
노동이고, 손발을 움직여 실제로 원재료를 변형하는 활동은 육체노동이다. 그런데 자본주
의체제 하에서 정신노동은 전적으로 생산수단과 노동력을 결부시킬 수 있는 자본가의 몫
이 되어 노동자는 실행기능만을 담당하게 되고 경영 기능으로부터 소외된다. 그리하여
노동자는 인간으로서의 자율성과 임금노동자의 타율성의 모순 속에서 산다. 이 모순을
지양하는 길은 정신노동과 육체노동의 일치, 즉 노동자 경영참가에 있다.

(2) 경영환경의 변화와 노동자 경영참가
노동의 비인간화와 노동자 욕구의 다양화, 고차화
효율적인 경영을 위한 노동의 분할과 세분화, 피라미드식 계층구조의 조직화라든가
신기술, 신기계의 도입으로 작업이 자동화, 기계화, 합리화, 단조화되었다. 이에 노동자
는 생산에 대한 통제권도, 생산과정에 관한 선택권도 주어지지 않아 기계의 부속으로
전락하게 되었다. 또, 기술혁신과 경제성장으로 노동자들의 일반적인 생활 수준이 향상
되어 노동자의 욕구가 다양화, 고차화되었다. 때문에 노동에 대한 자주성과 주체성을 회
복시키고, 욕구를 만족시키기 위해 경영참여가 필요하다.
기업 조직의 대규모화와 기업의 국제화
기업의 대규모화로 인해 사회적 책임도 증대되어 다양한 이해관계자의 상충된 이해를
조정하고 사회에 봉사하는 기능을 수행하기 위해 직접 생산을 담당하는 자들의 발언권
을 높이는 것이 중요하다. 또, 다국적기업의 발전과 횡포로 종래의 한 나라 중심의 노사
관계로는 해결할 수 없는 문제가 나타나고 있고, 노동조합이 이에 대처하기 위해서는
최종적으로 다국적기업의 경영의사결정 그 자체에 참가하는 방법밖에는 없다.


4. 노동자 경영참가의 목적

(1) 인간성 소외의 극복 : 사회적 측면, 개인수준에서의 목적


앞에서도 얘기했듯이 기계화에 따른 노동의 극도의 분업화와 작업의 단조로움, 콘베이
어 흐름속도에 따른 노동의 강제성, 생산과정에서의 작업자간의 의사소통의 단절, 극히
한정된 육체적, 정신적 활동 등으로 인한 노동소외현상, 인간성 소외의 문제를 극복하고
노동자의 노동의 내재적 가치의 형성에 목적이 있다.

(2) 산업민주주의의 실현 : 정치적 측면, 사회 수준에서의 목적
경영참가의 정치적 목적은 산업민주주의의 실현으로 집약될 수 있다. 산업민주주의란
일반적으로 정치적 민주주의의 기본발상을 산업 나아가 기업의 영역에까지 확대시킴으로
써 관료주의적이고 권위주의적인 산업경영체내의 조직의 원리와 질서를 보다 민주화 시
키고자 하는 이념체계이며 산업이나 경제를 민주적으로 운영하여 효율과 공정을 기하려
는 것으로서 소유면이 아니라 산업관리면에서 노동자의 발언권 내지 참가권을 인정하는
사상 내지 제도이다. 따라서 산업민주주의의 실현은 사회 수준에서의 경영참가의 목적이
된다.

(3) 경영의 효율화 : 경제적 측면, 집단 수준에서의 목적
경영참가의 경제적 목적은 기업 효율성의 향상과 직접, 간접으로 관련되어 있다. 경제
적인 측면에서 볼 때 유익한 아이디어를 가지고 있는 노동자들 즉 ,인적 자원의 효율적
활용을 통한 경영의 효율화와 관련되어 있고, 노동자들이 결정에 참가한 경우에는 그 결
정에 잘 승복하고 열심히 한다는 점에서 노사관계의 개선을 통한 경영의 효율성 제고에
관련되어 있다.


들어가서


<1>성과급제도의 효율적인 이용 -라전모방(주)-
1. 회사의 연혁
지난 1964년 10월에 설립된 라전모방(주)은 고급직물을 생산하는 현재, 경기도 의정부
시에위치하고 있다. 라전산업으로 출발한 이 회사는 라전텍스라는 상표로 한 때 고급복
지 시장을 휩쓸기도 하였지만, 여러 가지 경영 여건으로 인해 80년대에 들어서는 단지
하청공장으로 명맥을 유지할 정도로 회사 기반이 약화되었다. 이에 따라 경영의 약화와
국제경기의 침체에 따른 업계의 불황이 겹쳐 경영주의 의욕상실과 근로자들의 파업 등의
악순환이 거듭되는 가운데 83년 6월, 현재 대표인 남재우 사장이 경영권을 인수하게 되
었다.
어려운 경영 여건 속에서도취임 즉시 약 33%에 달하는 임금인상과 복지환경을 개선하
고, 그 동안 회사 각 부분에 내재해 있던 불합리한 점들을 제거하는 등 근로자들에 대한
인간적 배려에 중점을 둔 경영환경의 개선을 도모하였다. 일례를 들면, 인수 당시 생산직
과 사무직의 작업복이 다른 것을 한 가지로 통일하였고, 식당 내에 있는 간부사원을 위
한 칸막이 자리를 없애는 등 일체감 조성을 위해 최선을 다했다. 그러나 계속되는 상황
의 악화와, 회사를 인수하기 전 출고된 수출된 수출제품이 대량 크레임 당하면서 84년 5
월 결국 부도로까지 연결되는 최악의 상태를 맞이하게 되었다.시련은 여기에서 그치지
않고, 그해 9월에 내린 집중 호우로 공장 전체가 물에 잠기는 수재가 나고, 또한 전기 누
전으로 여자 기숙사가 완전 전소되는 화재까지 겹쳐 재기의 의욕을 완전히 상실하게 되
었다.
이에 현 사장은 잔여 재산을 모두 정리, 노조를 통해 근로자들에게 전달하기에 이르렀
다. 개인적인 재산까지 근로자들과 나누고자 하는 경영주의 인간적 배려에 감동한 근로
자들은 노조를 중심으로 일치단결하였다. 그리하여 노조 위원장을 중심으로 또다시 구사
운동을 전개하였다.이러한 눈물겨운 구사운동에 대한 보답으로 대표이사 소유주식 30%
를 전 종업원에게 골고루 희사하여 이를 종업원 지주제로전환하게 하였으며 이를 계기
로 우리사주조합이 결성되게되었다. 회사가 어느정도 정상 궤도에 올라선 1985년 이후부
터는 근로자, 경영자가 각종 성과 배분제도를 도입, 실시하여 노사 화합의 기틀을 다져왔
다.

2.구체적인 제도화의 내용
현재 근로자 경영 참가 제도는 크게 3가지 형태로 나뉘어져 있다.
(1)자본 참가 제도-우리사주조합
(2)이익 참가 제도-생산 장려금제, 특별 상여금제, 품질 우수상제 등
(3)의사 결정 참가 제도-노사협의회, 라전부흥위원회, R.C미팅, R.R2천팀, 제안제도, 경
영성과 보고회등

이밖에도"근로자 3대 불만 해소제도"를 마련하여 노사 공존의 기틀을 마련하고 있다.
첫째, 현재 행활에 대한 불만해소 제도에는 노사협의회, 가정방문제, 개인면담제, 고충처
리 전담부서 설치 등이 있다. 둘째,주거 생활에 대한 불만해소 제도에는 주택 임대차 자
금지원과 주택조합 운영이 대표적인 예이다. 끝으로 노후생활에 대한 불만해소 제도에는
한송동우회와 우리사주조합이 가장 대표적이다.
이러한 각종 제도를 도입하여 실시한 결과 연평균 수출 신장률이 약 25%에 이르렀으
며,불량률 감소와 원가 절감등이 눈에 띄게 향샹되었다. 그리고 무엇보다도 회사 경영에
대한 관심과 이해도가 높아져 노사 공동체 의식이 확고히 다져졌다.

<당사의 대표적 성과배분제도>
(1)우리사주조합,
우리사주조합은 지난 84년 부도 및 수재, 화재의 재난을 국복하는 과정에서 근로자들
이 보여준 헌신적인 구사노력에 대한 보답으로 대표이사 소유주식 30%를 희사하면서 결
성되었다.우리사조조합은 입사 6개월이 지나면 가입자격이 부여되며, 퇴사할 경우에는 자
동적으로 상실된다. 이익 배당율을 세금공제후 단기순이익의 50%이내로 당해년도 주주
총회에서 결정되며, 조합원은 소유주식의 비율에 따라 이익배당을 받는다. 현재 조합원수
는 약 400명에 달한다.

(2)특별상여금제도.
매출목표액을 초과 당성하였거나 생산성 향상 및 원가절감 등으로 경상이익이 향상되
었을 경우 지급하는 제도이다.
(3)품질우수제도
매월 불량률이 전사불량목표를 초과하여 향상되었을 때 최우수부서와 우수부서를 선정
하여 일정한 상금을 지급한다.

(4)각종 제안제도
현재 가장 활성하되고 있는 제도중의 하나로 월평균 제안건수는 약 200건에 달하며,
전체 상금지출액은 약 300만원 정도이다.

이러한 각종 성과배분제를 실시하면서 나타난 효과는 다음과 같다.

(단위:백만원,%)
{{{{ 년도
}}{{ 매출액
}}{{ 종업원수
}}{{1인당매출액
}}{{1인당부가가치
}}{{근태율추이
}}{{이직율추이
}}{{ 85
}}{{ 5,559
}}{{ 480
}}{{ 11
}}{{
}}{{
}}{{
}}{{ 86
}}{{ 6,326
}}{{ 493
}}{{ 13
}}{{ 5
}}{{
}}{{
}}{{ 87
}}{{ 9,083
}}{{ 515
}}{{ 18
}}{{ 5
}}{{
}}{{
}}{{ 88
}}{{ 14,688
}}{{ 594
}}{{ 25
}}{{ 8
}}{{ 1.82
}}{{ 4.38
}}{{ 89
}}{{ 16,126
}}{{ 639
}}{{ 25
}}{{ 8
}}{{ 1.80
}}{{ 4.47
}}{{ 90
}}{{ 19,821
}}{{ 535
}}{{ 37
}}{{ 13
}}{{ 1.73
}}{{ 4.21
}}{{ 91
}}{{ 22,620
}}{{ 480
}}{{ 44
}}{{ 16
}}{{ 1.64
}}{{ 4.23
}}
}}



<2> IBM - 경영혁신의 상징

1. IBM의 기업이념과 경영원칙에서 알 수 있는 참여 유도
(1) IBM의 3대 기업이념
개인존중
고객에게 최선의 서비스
완전성의 추구
이 중 개인 존중의 이념이 가장 중요한데 그 골자를 살피면 다음과 같다.
전 직원으로 하여금 자신의 잠재력을 개발하고 자신의 능력을 최대한 활용할 수
있도록 도와준다.
업적에 의지하여 보수와 승진을 결정한다.
직원들과 쌍방적인 커뮤니케이션을 유지함으로써 의견의 대립이 있을 때에는 공평
한 의견의 청취와 분쟁 조정의 기회를 제공한다.
IBM은 인간을 가장 중요한 자산으로 여기는 기업이념을 갖고 있다. 때문
에 사원들의 자발적인 참여와 목표성취의욕을 성장의 밑바탕으로 삼고 있
으며 이러한 기업이념의 특성을 위한 구체적인 제도화가 이루어져 있다.


(2) IBM의 4대 경영 지침
관리자의 효율적인 관리
주주에 대한 의무
공정거래의 의무
훌륭한 기업시민으로서의 의무
이 중 관리자의 효율적인 관리에 대해서 구체적으로 살펴보면 다음과 같다.
직원들이 최선의 방법으로 업무를 수행할 수 있도록 관리자는 직원에게 지속적인
동기 부여를 해야 한다.
관리자는 자기의 직원들을 수시로 만나 상담 및 문제 해결을 도와주어야 한다.
무사안일주의에서 탈피하여 회사의 정책이나 결정에 대해 반문에 볼 수 있는 용기
를 가져야 한다.
자기 부서는 물론 회사가 요구하는 사항과 방향을 직시할 수 있는 식견을 가져야
한다.
개방적인 마음가짐과 새로운 아이디어의 창출을 통해 미래에 대한 계획을 세워야
한다.
이상에서 IBM이 인사관리 및 조직관리에서 각 관리자의 역할을 매우 중
요시하고 있고, 적극적인 참여적인 자세를 갖도록 유도하고 있으며, 참여
경영의 Key로서 관리자들을 중시하고 있다는 것을 알 수 있다.

또한,IBM의 인사관리 메뉴얼을 통해서 직속 관리자들에게 구체적으로 강조되는 역
할 중에서 몇가지 중요한 것을 찾아보면 다음과 같다.
권한 위임(delegating)-직원들이 직무를 수행하는 데 필요한 의사결정을 할 수 있는
충분한 권한을 부여할 것
직원관계-직원들이 필요로 하는 것과 관심사항을 이해하기 위해 적절한 상호 커뮤
니케이션(Two-Way Comunication) 을 확인하고 유지해 나갈 것
상급관리자에게 직원의 태도와 기대하는 바를 전달할 것-직원들의 욕구에 맞지 않
을 경우,회사의 정책이나 관행에 대해 변경을 제안할 것
이들을 통해 직속 관리자의 역할 중 직원들의 의견수렴 및 참여 확대의 비중을
강조하고 있음을 알 수 있다.

2. 한국 IBM의 복지 후생제도 중 종업원 지주제도
한국 IBM의 직원이 IBM 본사의 주식을 매월, 일정 한도 내에서 할인된 가격으로 매입
하여 IBM의 주주가 되는 제도로서 1989년 12월에 새로이 실시되었다. 현재 할인율은 매
월 말일 기준시가의 85%에 매입할 수 있다. 그 주식의 매입의 한도금액은 자기급여의
10%내로 하고 있다.

3. IBM의 독창적인 의견참여제도
IBM 인사관리의 기본은 직원과 직속 관리자의 관계에서 출발한다. 따라서 직원과 회사
의 관계에서 1차적인 커뮤니케이션은 직원과 직속 관리자 사이에서 이루어진다. IBM은 1
차적인 커뮤니케이션의 채널인 직원 직속 관리자의 관계를 보완하고 종업원들의 불만을
조기에 해소하기 위해 여러 가지 다양하고 독창적인 2차적인 쌍방 커뮤니케이션 채널을
가지고 있다. 그 대표적인 것들이 스피크업 제도, 오픈 도어 제도, 고급관리자면담 제도
및 종업원 의견조사 등이다.

(1) 스피크업(speak-up) 제도
IBM에서 스피크업 제도가 시행되기 시작한 것은 제2세대 컴퓨터인 1401 시스템이 발
표된 1959년 토마스 왓슨 1세에 의해서였다. 이 제도는 종업원들이 회사의 정책이나
근무환경 및 애로사항에 대하여, 서면으로 질문하거나 불만을 토로할 수 있는 의사소통
의 한 방법이다. 이 제도가 시행된 후 매년 약 1만 건에 가까운 스피크업이 이루어지
고 있으며, 종업원들이 이 제도를 매우 좋아하는 것으로 나타나고 있다.
종업원들은 업무를 수행하는 과정에서 의문이나 해결하지 못하는 불만사항이 생기게 되
면, 스피크업함에서 용지를 꺼내어 그 내용을 써서 보내기만 하면 된다. 그 용지에는 내
용과 더불어 보내는 이의 이름 등 인적사항을 쓰는 난이 있어 본인에게 그 결과를 알려
주게 되어 있다. 그러나 본인이 원하지 않는 경우에는 무기명으로도 보낼 수 있으며, 이
러한 경우에는 본인에게 결과를 알려줄 수 없기 때문에 회사의 사보 등에 결과를 알려줄
것을 요청할 수 있게 되어 있다. 또한 본인이 원하는 경우에는 책임있는 경영진에게 인
터뷰를 요청할 수도 있다. 이러한 스피크업은 철저히 비밀이 보장되기 때문에 직원이 다
른 사람 모르게 자기의 의견, 질의, 불만을 회사에 개진할 수 있다.


(2) 오픈도어(open door) 제도
IBM 커뮤니케이션 제도의 또 하나의 독특한 것으로 오픈도어 제도가 있다. IBM에서는
'사장실의 문은 항상 열려 있다'라고 말하고 있다. 즉 이는 IBM의 직원이면 누구나 쉽
게 사장까지도 면담을 요청할 수 있다는 것을 의미한다. 자신이 소속된 부서의 관리자나
스피크업을 통하여 해결되지 않은 문제나 쌍방간의 이해가 얽힌 보다 복잡한 문제, 개인
에게 매우 중대한 영향을 미칠 문제가 있을 경우, 최고경영자를 포함한 해당 경영진에게
중재를 요청하여 개인적인 고충을 해결하는 제도이다.
오픈도어가 발생되는 주요한 원인은 '관리자가 문제에 직면하여 아무런 결정을 내리지
않는 경우'에 발생하는 경우가 많다. 따라서 관리자는 아무런 결정을 내리지 않는 것보다
는 어떠한 결정이라도 내리는 것이 중요하다고 IBM에서는 강조하고 있다. 실제에 있어서
오픈도어 제도는 다분히 서구적인 사고에 기반한 제도여서 그런지, IBM내에서는 미국이
나 서양에서는 많이 이용되고 있으나 한국에서는 그 활용도가 낮은 편이다.

(3)고급관리자 면담 (executive interview)

IBM에서 스피크업 제도와 오픈도어 제도와 더불어 또 하나의 중요한 커뮤니케이션의
창구는 고급관리자 면담제도이다. 그 가운데에서도 가장 중시되고 빈도가 높은 것이 바
로 고급관리자 면담 제도이다.
일반적으로 직원들은 일상업무를 수행하거나 개인적인 문제를 상의할 때 대부분 자신의
직속관리자와 함께 하게 된다. 따라서 직속관리자가 직원에 대하여 가장 잘 알고 있다.
그러나 대부분 업무 이외의 일로 직원이 자기의 차상급 관리자나 그 위의 상급관리자와
대화를 하는 경우는 사내에서는 매우 드물며, 직원들도 이를 어렵게 생각한다. IBM에서
는 이러한 점에 근간하여 상급관리자나 중역들은 적어도 1년에 한 번씩 직원들이나 하위
관리자와 허심탄회하게 대화를 갖는 시간을 마련하고 있다.
이 제도는 상급관리자와 종업원 사이의 이해를 넓히는 데 주안점을 둔다. 그밖에 경영
자 또는 상급관리자의 입장에서 종업원의 관심사 및 문제점이 무엇인지 파악하여 미리
조치를 취함으로써 사태 악화를 사전 예방하고, 근무 분위기를 개선시키는 등의 효과가
있다.

(4) 종업원 의견조사 (employee opinion survey)
앞에서 언급한 스피크업, 오픈도어, 고급관리자 면담제도와 더불어 IBM에서는 1·2년에
한 번씩 종업원 의견조사를 하고 있다. 이 조사는 모든 종업원과 관리자를 대상으로 하
며 정규직원에 한하여 실시하고 있다.
그 설문의 내용은 수십여 개 이상의 자세한 항목으로 구성되어 있어 종업원의 전반적인
만족도를 객관적으로 파악하여 회사의 경영에 반영코자 하는것이다. 왜냐하면, 종업원의
사기에 곧 회사의 생산성 및 비즈니스의 성패가 달려있기 때문이다.
각 부서의 장은 의견조사의 결과와 분석된 자료를 가지고 종업원들과 함께 회의를 하
여, 종업원의 의견 중 불만족한 사항에 대하여 허심탄회하게 토론하여 개선책을 모색한
다. 이러한 회의의 결과는 요약되어 그 위의 관리자에게 보고하고 그 위의 관리자는 자
기 관할 조직의 의견을 요약하여 다시 위로 보고함으로써, 최종적으로는 회사차원의 결
과로 요약되게 된다. 사장은 이 결과에 근거하여 시정 사항의 각 항목마다 담당 임원을
정하여 계속적으로 이를 시정해 나가도록 한다. 그리고 이러한 의견조사의 만족도 지수
는 과거의 만족도 지수와 비교하여 어떠한 항목에서 직원들이 어떻게 느끼고 있는지의
상대적인 평가도 가능케 하여 경영자의 관리 방향에도 많은 도움을 주고 있다.

이러한 스피크업, 오픈도어, 고급관리자 면담 제도, 종업원 의견조사 등의
보완적인 커뮤니케이션 채널을 통하여, IBM에서는 종업원의 불만과 관심
사항을 주기적으로 파악하고 점검하여 사전에 이를 시정코자 노력하고 있
다. 이러한 모든 제도를 통하여 회사의 가장 중요한 자산의 종업원의 사
기를 진작시키고 궁극적으로 개인존중의 경영철학을 이루고자 하는 것이
다. 어느 회사나 경영자와 종업원과의 상하 의사소통의 채널이 중요함을
강조하고 있으나, 그 제도의 존재 여부보다는 주어진 제도를 얼마나 종업
원들이 신뢰하고 경영자들이 제대로 지켜나가느냐가 그 성패를 좌우할 것
이다.

4.다국적 기업으로서 IBM의 세계화 전략에 나타난 참여 경영
(1) 현지 자회사 직원은 전원 현지인으로 한다.
100% 해외 직접투자 방식을 고집함으로써 발생되는 현지국 정부와의 마찰을 현지인 고
용 정책으로 해소하고자 하는 것이다.
IBM은 진출한 현지국에서 현지국의 대기업에 맞먹는 고용 규모로서 현지국 정부에 막
강한 영향력을 행사하고 있다.
또한 외국 기업으로서의 이미지를 탈피하기 위해 현지국자회사의 사장을 포함한 경영진
에 현지인을 임명하고 있다. 의사결정에 있어서 현지 자회사 경영에 대해서는 본사에 권
한을 유보시키고 있다.

(2) 현지 토착화-일본 IBM
"Sell Japan in IBM , Sell IBM in Japan"(일본을 IBM에 알리고 IBM을 일본에 알리자)
이 말에 함축되어 있는 의도 그대로 일본 IBM은 IBM 자회사 중 가장 잘 토착화된 기업
중의 하나로 여겨지고 있다. 물론 일본 IBM의 역사가 아시아 지역에서 가장 오래 되었고
(1937년부터) 일본이 선진국으로서 국제화의 정도가 높은데도 이유가 있을 것이다. 그러
나, 일본 IBM은 1950대 말기에 노조 활동으로 심한 노사 갈등을 격었고 토착화를 위한
많은 시련을 겪었다. 일본 IBM의 경영진들이 무엇보다도 우선적으로 노력한 것은 종업원
들에게 일본 IBM이 일본기업이라는 이미지를 심는 일이었다. 급여제도에 있어서 일본식
의 연공서열제와 IBM의 성과급제도를 복합한 중간 형태의 급여시스템으로 변경하였다.
또 승진에 있어서도 직무에 따른 승진과 직급에 따른 승진을 병행하여 일본 기업의 전
통적 관행과 교묘히 복합시켜 나갔다. 이러한 노력의 결과로 종업원의 불만이 줄어들었
으며 종업원들은 일본 IBM을 일본 기업으로 인식하기 시작하였다. 일본 IBM은 IBM의 조
직중 사내여론 조사의 종업원 만족도가 가장 높은 조직으로 IBM내에서도 유명하다.



<3> '도요타의 참여경영'

1. NOW 21프로젝트 : 자발적인 참여에 의한 사무환경의 개선
NOW 21(New Office Way 21세기)은 젊은층을 중심으로 사무 내용을 개선하여 사내의
분위기를 변화시키려는 사내 개혁 운동이다. 예를 들어 도요타는 A3용지를 사용하는
것이 오래된 관행이었다. 그러나 A3용지는 컴퓨터 용지로도 사용되기 어렵다. 이러한 오
래된 관습을 젊은 직원이 하나하나 개선해 나감으로써 밝고 즐거운 오피스로 변화시켜가
는 것이다. "스스로를 위해 주변을 변화시키기"활동이 NOW 21의 주요 테마이다.
이제까지 도요타의 사내 QC나 개선 제안 제도는 위로부터의 압력에서 출발하였다. 그
러나 앞으로는 일정한 형태를 가지지 않고 각 직장에서 사원이 일하기 쉬운 방식으로 이
루어지도록 하고 있다. 누구라도 사무실에 있는 시간을 즐겁게 하는 것에 대해서 생각할
수 있다. 현실적으로는 낭비되는 자료가 있거나 아무것도 결정하지 않는 회의가 있으면
이를 시정하자고 과감하게 제언할 수도 있다.
물론 젊은 사원의 문제의식에는 업무와 관련이 없는 불평이나 불만도 있었다. 그러나
'자유롭게 토론이 될 수 있는 분위기 만들기, 직장내 커뮤니케이션 만들기, 기존 업무의
개선이나 폐지 또는 효율화'라는 당초의 목표는 조금씩 실행되고 있다. NOW 21 사무국
은 앞으로 이제까지의 켐페인적인 활동으로부터 회사의 제도.구조를 포함하는 개혁 활동
으로 나아가는 한편, 여성의 활약, 시스템, OA, 시간 단축, 조직 업무 분담, 결재, 직장
환경이라는 테마별로 개혁 사례를 소개하고 각부 지원 활동을 계속하기로 하였다.

2. 꿈 21프로젝트 : 아이디어의 발굴
1992년 4월 도요타는 젊은 사원 중에 개인으로서 도요타의 장래가 어떻게 되어야 할
것인가를 논의하는 프로젝트를 실시했다. 30대를 중심으로 한 프로젝트팀을 30명 단위로
정보와 데이터 분석에 기초하지 않고 구성원 각각의 생각을 합쳐 하나의 방향성을 만들
어내도록 하였다. 이 팀에서는 다른 업종의 기술자와의 토론 및 세미나 참가, 타기업 견
학 등의 활동을 통해 1993년 2월 경영톱에게 기술 분야가 나가야 할 모습을 제언하였다.
NOW 21 프로젝트가 사무 혁신을 위해서 전 사원을 움직이게 하는 프로그램이라면, 꿈
21 프로젝트는 더욱 젊은 소수 사무원층의 아이디어를 발굴하여 도요타의 장래를 기획한
프로그램이라 할 수 있다.

3. 도요타의 조직 혁신: '집단 속의 개인'에서 '개인의 집단으로'
일본형 대기업 조직의 혁신에서 가장 앞선 것은 도요타였다. 또한 도요타는 기존의 일
본적 경영을 대표하는 기업이기 때문에 도요타의 조직 혁신은 대내외적으로 주목을 받고
있다. 도요타는 이미 판매와 수익이 거의 최고조에 달했던 1989년에 과장급 이상을 대상
으로 대대적인 조직 혁신에 착수했다. 사무 기술직에 대해서 '집단 속의 개인'이 아니라
'개인의 집단'을 확립하여 종업원 자신이 하고 싶은 대로 생각하고 행동할 수 있는 범위
를 넓혀 주는 조직으로 바꾸어 가는 것이 도요타 조직 혁신의 목표이다. 이 조직 혁신은
지금도 계속되고 있다. 그러나 최근에는 불황이 장기화되면서 사무직의 생산성 향상에
더욱 주력하고 있는 듯하다.



<4> 세계화와 참여경영 -Sony-
많은 기업들이 세계화를 추진하면서 경쟁력 강화의 차원에서 현지인들을 많이 고용하
고 있다. 특히 소니의 경우에 대해 생각해 보고자 한다.
세계화를 추진하면서 현지를 중시하는 "Global Location"이 소니의 세계화 전략이다. 이
기본 방침은 지난 88년 미국 코네티컷주에서 열린 International Top Meeting(해외판매자회
사 최고 경영진이 모이는 전략회의) 제 7차 회의에서 정해졌다.
이 회의에서 모리타 아키오 전임 회장은 "세계적인 시야를 가지고 지역에 밀착해서 행
동하자"는 취지에서 이 방향을 제시했다.
Sony는 해외진출시 철저히 현지화를 추진하면서 현지인들을 적극적으로 활용하고 있다.
현지 사정은 현지인이 가장 잘 알고 이들을 철저히 Sony Man으로 만드는 것이 세계화
성공의 지름길이라는 전략이다.
SONY는 해외진출을 초기부터 최고 경영자로 현지인 채용을 원칙으로 삼아 왔다. 글로
벌 기업으로서 세계 각국의 인력 양성에 적극적으로 나섰다. 그 결과 20년이상 SONY
에서 근무해 온 현지 근로자들도 많다. 물론 현재 대부분의 해외 거점의 사장은 현지인
이다. 조직관리측면에서 현지 법인의 재량권을 대폭 확대했다. 그러나 제품개발 부문에서
는 본사의 사업본부(Company)가 주도한다. 세계 각국의 소비자들로 부터 인기를 줄 수
있는 글로벌 제품의 개발에 주력해 기술에서 브랜드까지 세계적으로 통합해 규모의 경제
성을 추구하고 있다. 관리의 분권화와 제품의 통합화라는 서로 상반된 과제를 해결하기
위해서는 지역 본사를 활용한다. 미국과 유럽에 지역 본사를 두고 있으며 이들은 본사와
현지거점간의 매개역을 담당, 본사가 세계적인 관점에서 각 현지거점의 업무를 조정.관리
할 수 있도록 지원하고 있다. 지역본사는 각 현지 법인에 대한 정보, 회계, 재무, 법무 등
의 간접 업무를 지원하는 등 실질적 도움을 주고 있다.
지역 본사는 또 M and A(기업매수 합병)를 포함한 신규 BUSINESS을 폭넓은 시각에서
창출하는 것도 이들의 임무이다.


<5> 우리나라의 전반적 상황
우리+++++나라 기업에서 노동자의 경영참여 실태를 보면 다음과 같다. 인사위원회 위
원의 동수구성이 이루어지고 있는 곳은 기아자동차, 대림엔지니어링, 한국전자통신 연구
소 등이다. 상당수의 사업장에서 징계위원회 위원의 동수구성이 이루어지고 있다. 한국화
학 연구소, 생산기술연구원 등에서는 노동자의 이사회 참관이 허용되고 있다.신진밸브에
서는 전조합원의 신규채용, 해고 휴직, 보직변경, 용역업체발주 등의 인사원칙이 노사 합
의하에 시행된다. 기아그룹 경영발전위원회는 자체 기금으로 자사주식을 매입, 현재
11.6%인 종업원 지분율을 30%까지 올리는 것을 목표로 하고 있다. 82년 회사 부도 위기
시에 종업원들이 구성한 회사재건비상대책위원회의 도움으로 위기를 넘기자 경영진은 그
보답으로 연 400%의 특별보너스를 기금으로 지급하고 이를 관리하기 위하여 경영발전위
원회를 설립하였다.



나오며
참여 경영의 의의와 중요성을 인식하는 것은 그리 어려운 일은 아니다. 그것이 갖는
인간적인 측면 뿐 아니라 경제적 효율성은 기업일선의 실무자들- 기업 소유자, 전문 경
영인, 중역들, 일반노동자들- 에게 공감을 불러 일으키고 태도를 변화시키기에 충분하다.
하지만, 그것을 실천하기 위해 제도화하는 측면과 그 제도를 성공적으로 운영하는 9999
것은 결코 쉬운 일이 아니다. 따라서, 경영자들이 제도적 도입을 하는 것에 신중할 수 밖
에 없다. 사례 조사를 함에 있어 이러한 성공사례를 발견하기가 어려웠던 것을 통해, 아
직은 참여경영의 초기단계임을 알 수 있었다. 경영층의 충분한 준비없이 노동자를 경영
에 참여시킨다는 것은 위험성이 클 수 있다. 또한 기업에 따라 참여 경영보다 더욱 시급
한 과제가 있을 수 있기 때문이다.
현재까지 우리나라의 노사간의 관계가 비우호적이고 경우에 따라 적대적 관계에 있었
던 것을 감안한다면 상호간의 신뢰 회복이 우선 더 시급하다고 본다. 경영층에서는 형식
적인 호의만이 아닌 진정한 이해를 통해 노동자를 동반자로서 인정해야 하며, 또한 노동
자측에서도 직장의 주인으로서 갖추어야 할 책임감과 자발적 참여의식을 향상시켜야 한
다. 하지만 이런 양비,양시론적 태도 보다는 현실적으로 경영층의 노력이 더욱 요구된다.
왜냐하면, 기업활동의 방향과 힘은 사실상 경영층의 의지에 달려 있기 때문이다. 리엔지
니어링을 주장하는 견해에서도 기업리더의 역할이 중요하다는 연구 결과를 내놓고 있다.
역사의 전과정을 통해 볼 때 기술과 사회가 발달되면서 인간들은 점차 개별화되는 경향
을 보이고 있다. 과거 100여년간의 급격한 산업발전과 경제성장을 통해 사람들은 저차원
적인 욕구 수준(생존을 위한 욕구)는 모두 충족시켰고 보다 고차원적인 욕구, 특히 개인
의 성장과 자아실현을 추구하게 되었다.
이러한 추세는 앞으로 더욱 심화되고 그 변화 속도도 더욱 빨라질 것이다. 따라서 현재
의 상황만을 기준으로 두고 아직 참여의 문제가 덜 시급하다는 안일한 태도를 갖고 있어
서는 안 될 것이다. 지금부터 참여 경영의 성공적 실천에 대비하여, 장기적 안목에서 다
른 기업목표들을 이에 맞추어 나가야 할 것이다. 특히 기업의 조직구조와 조직문화와 같
이 장기적인 노력이 필요한 문제들은 참여경영과 그 궤를 같이하는 방향으로 함께 해결
해 나가야 할 것이다.'세계 초일류기업'이라는 선전구호만으로는 다가오는 21세기에 대응
할 수 없을 것이다. 진정한 강자는 끊임없는 자기계발과 노력끝에 탄생하여왔기 때문이
다.



< 참고문헌>

1.'도전과 혁신의 세계일류기업 총서' Vol-1 IBM 김영진 - 길벗출판사
2.'도전과 혁신의 세계일류기업 총서' Vol-2 도요타 전병유 - 길벗출판사
3.중소기업 회보
4.기타 연구논문 다수



<모임일지>

♥ 4월 14일
장소: 경영대앞 잔디밭
-> 조편성에 대한 공지를 받다. 처음으로 조별로 모여 자기소개를 하다
앞으로의 계획을 의논하다. 연락처와 개인시간표를 확인하다.
그리하여 참여 경영에 관한 자료를 수집할 것, 팀 이름을 생각할 것을 결의
하다.
♥ 4월 21일
장 소: 경영대 식당
참가자: 정창용, 최동화, 김기환, 이상석, 이 철, 최진영
-> 팀이름을 Anima Managementa (경영혼)으로 결정하고 매주 금요일 수업후에
가급적 모임을 갖기로 결의하다. 그리고 5월 19일 까지 개인별로 사례자료를
모아 오기로 결정하다.
♥ 5월 12일
장 소 : 경영대 식당
참가자 : 정창용, 최동화, 김기환, 이상석, 이 철, 최진영, 김지현
-> 개인별 진행사항을 점검하다.
♥ 5월 19일
장 소 : 경영대 식당
참가자 : 정창용, 최동화, 김기환, 이상석, 이 철, 최진영, 김지현
-> 개인별로 모아온 자료를 바탕으로 토의를 하다.
IBM, 도요타, 소니, 포항제철 등의 자료가 모아졌으나 불충분하여 계속 자료
찾아 보기로 하였다.
♥ 5월 24일
장 소 : 경영대 식당
참가자 : 정창용, 최동화, 김기환, 이상석, 이 철, 최진영, 김지현
->개인별로 자기의 자료를 워드 화일로 만들어 오기로 결정하여 6월 7일 종합
적인 자료를 만들기로 하다.
♥ 6월 7일
장 소 : 최진영의 집
참가자 : 정창용, 김기환, 이상석, 최진영
-> 각자 모아온 화일의 순서를 정하여서 단일의 화일로 정리하다.
이제 자료의 정리는 끝나고 향후 최종적인 제출양식은 기말고사가 끝나는
18일 경에 완성하기로 합의하다.
♥ 6월 18일
장 소 : 포스트모던 (까페


), 이상석의 기숙사 방
참가자 : 정창용, 김기환, 이상석, 최진영
-> 최종적으로 자료를 마무리하고 서론과 결론을 정리하였으며, 모임일지도 문
서화하다. 20일 오후에 제출하기로 하다.