신 석유개발전략

<신 석유개발전략>

Oil Business를 위한 접근-새로운 출발
우리나라가 석유 및 가스를 개발하기 위하여 본격적으로 외국의 석유개발 회사를 초치하여 국내 대륙붕개발에
착수한지도 어느새 20년이란 기간이 흘렀다.
1973년 제1차 석유파동은 세게 각국에 전략 상품인 석유의 자주 공급 능력확대의 필요성을 일깨워 주었고, 이
에 따라 선진 제국은 OECD내에 소비국간의 에너지 계획(international Energy Plan:IEP)를 태동시킴으로써,
석유 수출국 기구인 OPEC에 대항하는 소비국간의 공급안정 추진 기구인 IEA(international Energy Agency)를
창설하여, 회원국간의 석유공급 안정확대를 위한 석유 비축제도를 정착시키는 계기를 마련하였으며, 다른 한
편으로는 미국계 석유기업에 의해 석유 경제가 주도됨으로써 자국의 경제적 이해관계가 영향을 받게 되는 현
상을 탈피하기 위한 대책의 필요성을 절감하는 계기가 되었다.
이러한 맥락에서 유럽의 각국은 미국계 메이저와 경쟁할수 있는 상하류 부문을 담당하는 국영석유회사를 서둘
러 육성시키는 조치를 취하게 되었고, 이러한 국영석유회사 제도의 육성 움직임은 오늘날 석유시장의 안정화
에 커다란 영향을 미치게 된다.
1990년대에 들어서면서, 소비국과 산유국이 육성시켜온 국영석유회사(National Oil Company)제도는 Oil Major
에 필적하는 존재로 새삼 부각되기 시작하였으며 국영석유회사의 총체적 역량은 매장량보유규모, 자산규모,
미래 투자규모등에서 이미 major를 넘어선 막강한 영향력(influence)를 갖추고 있다.
현대적 경여의 목표는 해당 기업이 '이익 극대화' 나 '이익 최적화'를 지향하기 보다는 대경관계나, 이해관계
자 집단에 대해 '영향력 극대화'를 지향하고 있다. 이러한 관점에서 볼 때, 국영석유회사 제도가 석유산업의
상류부문과 하류부문에 미치고 있는 '영향력'은 가공할 만한 것으로서, 결국 유럽 국가의 경우 국영석유회사
제도의 육성과 발전은 대단한 성공을 거두었다고 단언할 수 있으며, 이러한 국영석유회사 제도의 발전과 그
효과(effectiveness)는 해당국가 석유경제의 안정과 경제 발전에 크나 큰 기여를 하였다.
이들 국가들이 국영석유회사 제도의 도입 여부를 놓고 고심하던 과정에서는 과연 유가안정을 위한 조세정책이
나 가격통제 수단을 택하는 등 간접통제 방식을 택할 것인가, 또는 국영기업을 통한 직접적인 시장 참여 방식
을 통하여 정책 목표를 달성할 것인가하는 정책 대안의 선택을 놓고 고심하던바 있었으며, 각국은 오늘날 국
영석유회사제도의 성공적 정착의 대가로 "석유 가스 자원의 공급 안정 및 획기적인 부가가치 창출"수단을 확
보하게 된 것이다. 결과적으로 해당국 국영석유회사의 성장혜택을 되돌려 받는 여유를 가지게 된 것이다.
이탈리아의 ENI, 노르웨이의 STATOIL, 카나다의 Petrocanada, 핀란드의 NESTE, 과거 영국의 BNOC 및 BP, 프
랑스의 ELF등은 소비국 국영석유회사의 성장사를 통해 이미 최적화(Optimization), 집약화(integration), 세
계화(Globalization)단계로까지 (이중 일부 기업은 전부 또는 일부 민영화를 추진)이행시킴으로써, 특정 국영
석유회사 "영향력"의 범위를 자국영토에서, 다국적화로 확장시킨 좋은 선례를 남겼다.
이들 기업의 성공은 철저하게 business orient된 기업 경영 자세와 합리적이고 적극적인 정부 지원, 장기적인
protofolio 전략의 성공 및 강력한 마케팅 경쟁력상의 우위 등이 뒷받침된 것이다.
제 1차 석유파동은 우리나라에게도 석유의 자주 개발 및 비축 문제를 전담해줄 국영석유회사 육성의 필요성을
일깨워 주었으며1978~1979년 사이의 제2차 석유파동은 공사 설립의 당위성을 재삼 확인시켜준 사건이었다.
우리나라 석유 개발의 역사는 엄밀히 말해 공사의 대륙붕 개발 참여로 본격화되었다고 볼 수 있으며, 어언 17
년이란 기간이 경과되었다. 96년 6월 현재. 우리라나가 추진중에 있는 해외석유개발 Project는 17개국 30개
Project로서 이중 공사가 참여하고 있는 Project는 11개국 11개 사업에 해당하며, 그중 2개 사업은 운영권자
역할을 하고 있다.
공사의 입장에서는 과거 15년간 게계각국에서 제안되고 있는 방대한 량의 Project를 평가하고, 직접참여를 결
정하고 그 평가의 결과를 체험해온 바 있다. 아직까지 추진한 수많은 프로젝트중에 마리브 유전개발 사업을
빼놓고는 이렇다할 성공적인 사례를 들기가 어색하기는 하지만, 분명한 것은 우리가 참여를 않기로 결정한 수
많은 Project중에서 Gient가 발견되어 가슴을 친 결정적인 실수는 아직까지 없다는 점이 그나마 위안이다.
차제에, 지금까지 우리가 추진해온 개발전략을 되짚어보며, 앞으로 우리 공사가 개발전략을 구사하는데 교훈
으로 삼을만한 몇가지 주요한 쟁점이 요약된다.

1)탐사 일변도 Play에 따르는 낮은 사업 채산성과 전문성의 편재
초기 단계 우리의 석유개발 노력은 Famount되는 탐사광구에 비운영권자로서 지분 참여하는 투자자의 역할이
고작이었다. 이러한 경향은, 우리공사가 마두라 사업 운영 경험을 축적하게 되면서, 리비아 173/174광구를 직
접 교섭을 통하여 운영권자 자격으로 광구를 확보한 것을 필두로, 베트남 Big Bear 광구 입찰 추진, 베트남
11광구 입찰그룹 참여 및 낙찰 성공 등을 통하여 명실 상부한 탐사 Play로 면모를 일신하게 되는데, 이럴 수
있게 된 시기도 불과 몇년전부터의 일이다.
95년도 이래 공사의 광부확보 전략은 적극적인 자원외교를 위한 최고 경영진의 산유국 방문을 통한 광구 직접
교섭단계로까지 발전하였으며, 그 결과로 작년에는 페루 67광구, 페루 79광구 등을 성공적으로 확보하였으며,
금년에는 페루8/8X생산유전 분양 입찰에서 공사가 주축이 된 한국측 컨소시엄이 입찰에 성공을 거두게 된 것
이다. 또한, 튀니지아 Nov광구나, 베트남의 15광구도 고위방문을 퉁해 현지교섭을 지원한 적극적인 노력의 결
실로 평가된다. 한편 이러한 성공적인 광구확보 이면에는 유개공이 지닌 국영 석유회사로서의 위상도 상당부
분 기여하였다는 점을 결코 간과할 수 없다.
참고로, 관계 전문가들은 우리가 직접 국제 입찰을 위한 study group에 참여하여 광권을 취득한 상기 광구들
의 탐사 성공 가능성이 과거 어느때보다 높다고 보고 있으며, 결과가 나와봐야 성패를 알수 있겠지만 아므튼
고무적인 사실임에는 틀림없다.
그러나, 분명한 것은 석유개발 전략 측면에서, 탐사사업의 일변도로만 매장량과 생산수준을 확보하려는 것은
현재의 탐사사업의 성공률을 감안할때 왠만한 행운이 따르지 않는한 성공적인 결과를 기대하기 어렵고 우리가
바로 이러한 딜레머에서 벗어나지 못하고 있었다는 점이다. 특히나, 축적된 기술력이 일천한 우리의 경우 외
국의 유력한 player에 비해 유전 발견 확률이 더 떨어질 수밖에 없다.
1980년대 저유가 시점에 매장량 및 생산수준의 보충수단으로 메이저들은 생산자산 매입에 본격적으로 나섰던
바 있었으며, 기술력이나 탐사 경험에서 우리보다 월등한 위치에 있는 그들도 성장의 주요한 수단으로 자산매
입을 활용하여 왔으며, 생산으로 소진되는 가채 매장분을 탐사 발견분으로 보충하는 전략을 택해오고 있다.
이런한 측면에서 생산자산 거래를 도외시하고, 전적으로 탐사 수단에만 의존하여 산유입국을 꿈구어왔던 우리
의 전략은 무언가 부적합한 측면이 있어왔던 것이다. 지금와서 보면, 우리는 저유가, 저금리 시점이었던 지난
80년대 중반을 자산 매입의 호기로 인지하지 못한채, 유전자산의 거랠를 그저 남의 일로만 여기고 무심코 넘
겨버린 것이다.
지난동안 우리 공사의 입장에서 보면 탐사부분의 역량은 상당 수준 향상되었다고 볼 수 있으나, 석유개발 기
업의 측면에서 보면 전문 인력이 특정분야에만 편중되어 양성되는 결과를 피하지 못한 문제점을 안게 되었다.
즉, 탐사부문의 인력과 경험을 제외하고는 저류공학, 생산공학, 개발계획의 수립 및 추진, 생산설비 제작, 생
산운영, 생산원유 및 가스의 취급 및 저분, 관련 인력충원 능력, 관련 부보, 관련 금융조달 내지는 주선, 관
련 용역 서비스의 동원 활용 능력. 이 모든 단계에서 필요로하는 계약 및 협상능력, 이화 관련된 분야에서의
운영권자 회계감사능력 등에서 체계적으로 경력을 쌓은 전문 인력이 절대적으로 부족하며, 보유 전문인력의
계획적이고 체계적인 계발이 미흡한 입장이다. 게다가, 필요한 경우라 하더라도 그러한 인력을 국내에서 수시
로 조달하여 활용할 만한 사정도 되지 못한다.

2)민간주도 개발육성 정책 Drive, 공사개발서업 성장 미진
우리보다 불과 몇년 앞서서 국영석유회사 육성제도를 도입하여 정책적인 성공을 거둔 유럽계 국가들에 비해,
우리나의 석유개발 정책은 국영기업인 석유개발공사를 통한 적극적인 자주개발 달성보다는, 민간기업에 대한
개발조성을 통한 개발사업 활성화를 추진하여 왔으며, 결과적으로 유개공의 석유개발 사업은 투자제한과 자금
사정으로 소극적인 입장을 벗어나지 못하여 왔다.결과적으로 볼 때, 석유비축 사업부문의 비약적인 발전에 비
해 공사의 석유개발 사업은 답보 상태를 면치 못해온 감이 있다.
국내외적으로 계속된 탐사사업의 실패로 민간부문의 개발투자는 위축되어 있으며, 유개공은 유개공 나름대로
투자규모와 투자사업 범위에 제약을 받아옴에 따라 석유개발 사업을 제대로 해볼 기회가 주어지지 않아 왔음
을 고민해왔다. 아이러니칼하게도, 국내 전문인력의 절반 이상을 보유하고 있으며, 경영 의사결정 과정에서
개발사업을 우선순위에 두고 있을 뿐만 아니라 전세계의 왠만한 석유회사라면 한번쯤 사업 제휴관계를 맺어보
고 싶어하는 괜찮은 기업인 유개공이 1995년말까지 확보한 기채 매장량이 극히 보잘 것 없는 수준에 불과하였
던 것이다.
그렇다고 하더라도, 아무도 이러한 결과를 전적으로 공사측의 책임으로 인식하고 있지 않다고 해서, 우리가
외면하고 있다면 이는 무책임한 일일 것이다. 기업적 입장에서 보면 지난 17년간 추진해 온 바 있었던 우리
공사의 석유개발 사업의 결과는 분명히 문제가 있는 것이다.
공사의 입장에서 볼 때, 지금까지 해해온 공사의 석유개발 투자행탠느 지속적인 cashflow 창출이나, 자립경영
측면에서 going-concem(계속기업)인 기업의 입장을 도저히 충족시킬 수 없는 정책방향으로서, business like
한 방향으로 사업 경영을 추진하기에는 명백한 한계가 있어 왔다. 지난해 해외개발협회가 주최한 바 있었던
해외개발전략 세미나에서 유개공에 대한 개발사업 활동에 과도히 제약을 가하는 것은 국익 차원에서도 바람직
하지 않다는 여러 가지 현실을 직시한 제안들이 민간부문에서 자생적으로 제시되기 시작한 것은 늦었지만 그
나마 다행스러운 일이다.

90년대 주요 석유회사의 재무전략 사례
주요 석유회사들이 택하고 있는 재무전략 사례를 살펴보면 우리에게 유익한 미래의 방향감각을 느낄수 있게
된다. 90년 2월호 Petroleum Economist지를 보면, 석유회사들의 재무 전략에 관한 재미있는 정보를 얻을 수
있다.
즉, 미국계 대형 석유회사들이 90년에는 엄청난 이자부담에 따른 대책마련에 부심하고 있다는 뉴욕 상공회의
소의 조사결과가 있었다는 것이다. 과거 60년대에만 해도 거의 빚을 지지 않고 사업을 운영한 결과 세전 순익
의 10%밖에 이자를 부담치 않던 미국계 석유업계가 80년에는 30%나 이자를 부담하더니, 90년도 시점에서 자산
대비 부채비율이 42%에 육박하게 됨으로써 미국의 석유업계는 재무운영 측면에서 보수적이라는 인식이 무색하
게 되었더란 말이다.
BP의 재무담당 중역인 Steven Percy는 "부채비율을 낯추는 것이 우선적인 정책목표"라고 비명을 지르고 있으
며, 이러한 현상은 비단 BP뿐만 아니라, Mobile, Texaco, Chevron등 거의 모든 석유회사에 해당된다는 것이었
다.
정작, 우리의 관심을 끄는 것은 석유회사들의 이러한 재무상태가 뜻하는 것보다느 이러한 현상이 왜 발생하게
되었는가 하는 점이다. 한마디로 말해서, 거의 모든 석유회사들이 매장량 및 생산수준의 저하를 막기 위하여
빚까지 내어서 대규모의 개발 및 생산자산을 매입하다 보니 그렇게 되었다는 것이다.
이러한 현상을 다른 각도에서 보면, 많은 석유회사들이, 탐사 play와 기개발 유전의 확보를 통한 자산 증식
과정에서 성장한다는 것을 극명하게 보여주는 것이다.
세계 최대의 석유회사인 Shell의 John Jonnings 사장도 "석유업계가 대규모 자산 매입을 하지 않는다면, 대규
모 은행 차입도 없어질 것이다. 우리같이 기술력이 있고 대규모인 석유회사도 서서히 말라가는 연못속에 사는
물고기와 같아서 물이 말라 염분 농도가 높아지고 먹이가 줄어들어 가면(매장량이 고갈되어 가면), 유전 자산
의 매입이 불가피해 질것이다."라고 기업간 자산 거래의 불가피성을 설명한다.
석유회사의 성장과 생존을 위하여 자산 매입이 불가피하기는 하나, 자산 매입과정에서 얻게되는 재무상태 악
화는 성장의 걸림돌이 되게 된다. 바로 이러한 문제점에 대처하기 위하여 거의 모든 major들이 1990년대 초에
는 재무 상태 개선 비상 체제에 돌입했던 것이다.
당시 석유회사들은 자사의 신용으로 자금을 차입하여 자산 매입을 추진한 바, 상당한 채무 부담을 안게 되었
는데, 이러한 와중에서도 기업의 성장을 위하여 불가피한 자산매입을 계속할수 있도록 여러 가지 재무전략 대
안들이 동원되고 있다.
매입자금 조성을 위하여 동원되는 주요한 방범중 하나는 방계회사의 재산을 처분하는 방법이다. Mobile이 콘
테이너회사와 Montgomery Ward사를 처분한 것, BP가 RTZ 광산지분을 36억불에 처분한 것이 모두 이러한 예에
속한다.
Texaco의 경우, 채권매각을 통하여 자금 조달을 한 예에 속하는데, 이러한 경우 기업의 재무상태가 나빠지는
문제점이 있어 흔히 선호되는 방법은 아니다.
Production Payment방식도 City은행 등에서 개발되어 종종 활용되고는 있지만 활성화되어 있는 방법은 아니
다. 오래된 방법이기는 하지만, Project Financing이 북해, 동남아, 호주 등지에서 성행하고 있으며, 차입 기
업의 재무재표에가장 부담을 주지 않는다는 장점 때문에 많은 석유회사들이 애용하고 있는 방식이다.
Project Financing 방식으로 자금 조달을 하여 목표기간보다 조기에 채무변제를 완료해 버림으로써, 사업에
성공한 대표적인 사례로는 BP의 영국 북해 Forties 유전이 대표적인 예이며, 그외에도 Arco의 미국 알라스카
North Slope Kuparuk 유전(9.5억불), ELF의 북해 Alwyn 유전(6.5억불)등을 들수 있다.
이러한 관점에서, 우리 공사가 신개발 전략으로 기치를 내건 "탐사와 개발의 병행추진을 통한 2000년대초 매
장량의 3억배럴 확보"는 우리 입장에서 도전할만한 가치가 있는 전략 방향이며, 이의 달성을 위해 우리 공사
의 조직과 인력이 탁월한 사업적 마인드와 기술력을 겸비할 수 있도록 준비되어야 한다.

우리경쟁 상대들의 경영 전략
주요 석유회사들이 택하고 있는 상류부문 사업전략은 양대 사업목표를 가지고 있는 것으로 Financial Times
World Oil Companies-A Review of Strategy and Financial Performancs(1995)는 요약하고 있다.
첫번째 목표는 전세계적인 차원의 확인매장량 수준을 유지함으로써, 고도의 수직적 계열화 체제를 유지시켜,
방계 정제 사업부문이 차세대에 경쟁력을 갖출수 있도록 도모하며, 두번째 목표는 신규 및 기존 탐사 개발 사
업에 있어 원가부담을 경감시킬 수 있도록 하는 것이다.
세계 석유업계는 90년대 현시점이야말로 원유가스 자원공급원 확보 사정이 전례에 없이 괜찮은 시점으로 단언
한다.지난 몇년간 과거에는 접근할 수 없었던 광범위한 지역(세계 면적의 1/3에 달하는 지역)이 기술력을 지
닌 서방 세계에 새로이 탐사 및 개발가능 지역으로 개방되었기 때문이다.
새로이 개방된 지역은 우리 공사도 적극적으로 선점에 나서고 있는 지역인 베트남, 러시아, 사할린, 시베리아
지역과 중국, 캄보디아, 미얀마, 카자흐스탄, 아제르바이잔 등지로서 단기적으로는 제도상의 미비나 기타 사
정으로 어려움이 예상되고 있기는 하지만 장기전략측면에서 매우 중요한 지역이다.
기존 개발 지역에서의 개발 기회도 매우 유리한 조건으로 개선되고 있는바, 중동 이외의 지역인 알라스카, 서
카나다 연안, 멕시코만, Orinoco Basin, Amazon Basin, 아르헨티나, 아프리카 사하라지역, 말레이지아, 인도
네시아, 유럽의 북해지역(특히 영국 서북해 대륙붕 지역)등지에서의 기회도 만만치 않다.
메이저를 중심응로 대륙붕 심부해역에 대한 탐사, 시추, 개발 관련 기술도 급속히 개선되고 있어 이 부문에
대한 전략적인 배려가 예상된다.
매장량 확대 목표를 운영하면서도 석유업계는 비핵심 자산을 매각하여 핵심 자산에 재원을 집중함으로써 재무
적 효율성을 도모하고 있는 것도 중요한 경향의 하나이며, 다수의 기업이 투자 리스크를 경감시키기 위해 경
쟁사간에 joint venture를 추진하고 있는데, 외국의 유수한 석유회사가 공사를 바람직한 전략적 제휴선으로
높이 평가하고 합작사업에 적극성을 띠는 것은 이러한 맥락에서 파악될수 있다.
특히, 기술수준의 향상은 과거 경제성에 문제가 있었던 기존 유전에 대한 enhanced recovery 투자를 새로운
전략도구로 등장시키고 있다.
하류부문도 상류부문과 마찬가지로 다국적화 세계화를 통한 범세계적인 영업 및 마케팅을 확대하는 목표와 성
장잠재력이 큰 부분으로 자원을 집중시킴으로서 효율성을 증대시키는 방향으로 가고 있다.
메이저들이 실제로 표방하고 있는 기업별 경영 전략 목표 사례를 보면,
90년의 역사를 가진 Shell은 45개국에서 탐사 및 개발 활동을 하고있으며, 750만B/D의 원유와, 73억CF의 가스
를 생산하고 있다. 동사의 거점 지역은 특히 북해지역이며, 미국, 오만, 나이지리아가 주 공급원이다.1994년
도중 69억불이 E & P 투자로 투입되었으며, 최근 매장량 추가 확보를 위하여 탐사에 신경을 쓰고 있는 지역은
아르헨티나, 동지나해, 말타, 나미비아, 가봉, 영국, 나이지리아 등이다. 사할린지역에서의 석유 개발도 주요
한 관심사중의 하나이다.
Exxon은 1882년에 설립되었으며, 170만B/D의 원유와 60억CF의 가스를 생산하고 있고, 가스 보유매장량 수준을
유지하기 위하여, 연간 80-90억불에 달하는 방대한 탐사, 개발 투자를 하고 있으며, 특히 천연가스의 개발 투
자에 역점을 두고 있다.93년도 현재, 세계적으로 약 30개의 석유가스 개발 프로젝트가 진행되었으며, 94년도
에는 70여개의 프로젝트가 추진될 예정이다. 특히, 사할린, 아제르바이잔, 중국의 타림분지, 러시아의 투만페
쵸라, 서아프리카 및 트리니다드 지역에 역점을 두고 있으며, 인도네시아, 베네수엘라, 예멘지역에서 대형가
스 프로젝트를 추진중에 있다.
BP Petroleum Group은 3개의 핵심 사업군으로 구성되어 있는데,그중 BP Petroleum은 상류부문인 석유 가스의
개발,생산을 담당하고 있으며,BP Oil은 경제, 마케팅, 수송부문을 담당하고 있고,BP Chemical은 석유화학분야
에 속해 있다.BP의 원유 공급원은 영국 북해의 Forties유전과 알라스크의 Pruhoe유전이며, 80%이상이 이 지역
에서 공급되고 있다.최근 BP는 콜롬비아, 베트남, 나이지리아, 아제르바이잔, 뉴기니아로 석유공급원을 다변
화 시키고자하고 있으나, 연간 탐사비가 과거의 1/3수준에 불과한 6억불(개발비 40-45억불)로서 특정 신규 지
역에 투자 예산의 투입을 집중시키고 있는데 이 지역에서 2004년까지 30-40만B/D의 추가 생산을 기대하고 있
다. 재무정책 측면에서 BP느느 유가하락으로 심각한 재정 압박을 받아 왔으며, 이를 타개하기 위하여 대대적
인 재무구조 개선 노력을 기울여 왔다(92년도부터 연가 채무 10억불 상환 목표를 운영중임)현재 126만B/D의
원유와, 13억CF의 가스를 생산하고 있는 동사는 연간 원유 2%, 가스 6%의 증산을 목표로 하고 있다. 특기할만
한 사항은 BP는 Shell과 탐사 제휴관계에 있으며 Statoil과도 오랜 탐사 파트너이고, Arco와는 알라스카 투자
에서, PDVSA와는 Orinoco 델타사업에서 제휴관계에 있다. BP는 저유가 상황 사태에 대비하여 노력을 경주해온
결과 탐사비용을 $5/B에서 $2로, 개발 생산 비용을 $10에서 $4-5로 낮춤으로써, 유가 $14에서도 채산을 맞추
도록 경제성 계산을 하고 있다.
Texaco는 1994년 재무구조 개선 차원에서 석유화학부문을 HUNT에게 매각한 이래 restructuring작업을 완료하
고 장기적인 성장 전략체제를 갖추고 있다. Texaco의 8대 전략 강령은 1)부가가치의 창출, 2)인정받는 회사상
정립,3)원가 경쟁력 제고, 4)기술적 우위부문에서 집중적으로 가치 창출(석유가스 개발부문의 집중육성, 5)외
국의 정부, 기업과 전략적 제휴선 구축, 6)환경문제의 예방적 접근, 7)인력자원 개발, 8)기업 재무개선으로
높은 신용 수준 유지 등이다. 특히 동사가 표방하는 부가가치의 차울 전략이 현실화된 사업이 바로 금년에 당
공사가 일부 지분을 매입한 Captain 유전으로서, 동 유전은 종래의 기술 수준으로는 개발이 어려웠던 사업으
로 간주되었던 바 있었으나, 탁월한 기술력을 투입시켜 상당한 규모의 부가가치를 창출시킨 사업이다. Texaco
는 금번 사업추진에 동사의 전략 강령을 철저히 적용하였는데, 3)번 항목인 원가 절감을 위하여 생산설비 수
주 방식을 Total lumpsum bid 및 하청 건조 방식을 통하여 Texaco측 현장 소요 관리 인력을 대폭 축소하였으
며, 4)번 항목과 관련 동사가 자신있는 중질유 play를 선택하였고(Captain유는 중질유임), 5)번 항목 추진을
위하여 한국의 국영석유기업인 유개공과의 새로운 제휴관계를 구축하였고(동사는 Chevron과 인도네시아
Caltax합작, Agip/Maesk와의 동지나해 3개 탐사광구합작, 중국 타리분지 5개사 합작 사업 주도), 8)번 항목
추진을 위해 Captain 매각대금으로 재투자 재원을 마련하는 한편, 주요생산설비를 리스방식으로 설치함으로써
유전 개발 방식의 새로운 저평을 열었다.
동사는 79만B/D의 원유를, 20억CF의 가스를 생산하고 있으며, 연간 개발 투자비 수준은 30억불 정도이다.
유럽계 국영 석유회사들의 경영 전략을 개관해 보면,
100% 이탈리아 정부 소유인 ENI는 석유가스 상하류 부문을 담당하고 있는 AGIP과 석유 화학 및 기타 사업군으
로 편성되어 있으며, 90%이상이 에너지 관련 사업으로써,민영화를 계획하고 있다. 동사는 1997년까지 석유환
산 100만B/D(원유:65만B/D)생산을 목표로 총투자자금의 76%를 석유가스 생산 증대목적으로 투입할 예정이다.
Agip사가 진출하고 있는 지역은 리비아, 나이지리아, 이집트, 앙골라, 콩고, 영국 북해, 알제리, 중국, CIS의
중앙아시아 지역이다.
스페인 국영석유회사인 REPSOL은 일부 민영화되어 현재 정부 지분이 40.5%수준으로서, 25%까지 정부 지분을
낮출 계획이다. 동사는ㄴ 과거 국영가스 수입공사였던 Engas사를 동사의 자회사인 Gas Natural을 통해 매입하
였으며, Gas Natural사는 현재 내수 시장 점유율의 90%를 차지하고 있다. 동사는 가스파이프라인 회사인
Sagane사를 매입함으로써, 석유 및 가스회사로서 영향력 확대를 도모할 계획이다.
핀란드 정부가 97%의 지분을 소유하고 있는 Neste사는 자국의 공급안정을 회사의 다국적화 및 거래규모의 확
대를 통해 해결한 모범적인 회사이다. 동사는 앞으로 정부지분을 50.1%까지 낮출 계획을 가지고 있다. 동사의
영업범위는 석유, 가스개발, 마케팅, 유통, 석유화학, 선박수송, 정제처리, 태양열 및 풍력 시스템 개발 등으
로서 수직적 수평적 계열화를 추진하고 있다. 동사도 다른 석유 기업과 마찬가지로 예외없이 석유 및 가스 생
산 및 유통부문을 관장하고 있으며, 1993년도 생산 규모는 약 20천B/D 수준이었다. 동사의 원유생산은 주로
북해 및 중동지역(오만)에서 생산되고 있으며, 약 10%정도의 원유가 자체 개발 생산 공급되고 있다. 1994년
동사는 Gasum Oy(러시아의 Gazprom이 25% 지분 참여)를 설립하여 pan-Nordic 가스파이프라인을 건설할 계획을
추진하여 천연가스 비중을 높여 장기적인 사업기반을 구축할 예정이다.
1975년도에 설립된 카나다의 국영석유사인 Petrocanada는 석유 위기를 경험하고 석유매장량 확보를 위해 설립
된 회사로서, 카나다인이 소유하고 있는 석유/가스 회사중 가장 매장량 보유 규모가 크다. 동사는 수차에 걸
친 매입 과정을 거쳐, 오늘날에 이르렀는데, 1976년에 Atlantic Richfield Canada사(미국)를, 1979년에
Pacific Petroleum사(미국)를, 1981년에 Petrofina Canada사(벨기에)를 인수하였다. 동사의 전략은 미래의 기
업 성장과 수익성 제고에 1994년부터 5년간 50억 캐나다 달러를 투자할 계획이다.
동사의 중기 성장계획을 보면, 1)Newfound-land 해상 Hibernia 유전 개발 투자, 2)서부 지역 가스전 개발 및
회수증진 프로젝트 추진, 3)알제리 유전개발(1994년 발견), 4)윤활유 생산능력 배가, 5)Oil sand 개발 등에
주력할 계획이다. 동사는 73천B/D의 원유 및 5억CF의 가스를 공급하고 있다.
일본계 석유회사들의 성장계획을 보면,
JNOC의 경우, 석유개발과 석유비축의 촉진 기능을 수행하고 있는데, 동사의 자금지원으로 생산중에 있는 지역
은 중국, 인도네시아, 타이, 파퓨아뉴기니아, 파키스탄, 아부다비, 카타르, 오만, 앙골라, 가봉, 이집트, 자
이레, 영국, 노르웨이, 멕시코만, 일본 연안등지이며, 탐사지역은 사할린, 말레이시아, 뉴질랜드, 예멘, 카나
다, 베네수엘라, 영국 북해 등지이다. 동사가 석유탐사 및 개발 목적으로 투자 내지 융자하는 자금규모는 약
5억불 수준으로서 상당규모가 유전매입에 투입되어 왔다. 일본이 개발 수입하는 원유는 하루 50-60만 배럴 수
준으로 알려지고 있다.
Mitsubishi Petroleum사는 1972년도에 설립되어 세계전역에서 약 30개의 개발 프로젝트를 수행한 바 있으며,
이중 가봉(Mandji 원유:7.5천B/D), 앙골라(Cobo/Pambi개발중, 최고 15만천B/D 생산예정), 아부다비, 뉴기니
아, 인도네시아, 중국, 등지에서 생산 활동을 수행중에 있으며, 중국 및 베트남 지역에서도 탐사작업을 진행
주에 있다.
Nippon Oil은 35.3천 배럴의 원유와 7천만CF의 가스를 생산하고 있는 일본 최대의 석유 정제, 수입, 유통회사
이다. 따라서 동사는 정제투입용 원유 자금(81만B/D)을 위해 상당한 규모의 탐사 개발투자를 벌이고 있다. 동
사의 투자지역은 북해, 멕시코만, 미얀마, 말레이지아, 베트남, 타림, 티모르해 등지이다.

우리와 합작 관계에 있는 주요 서방 독립계 석유회사의 경우,
영구의 Lasmo사는 1971년에 설립된 이후 대규모의 자산 매입의 성공으로 성장한 전형적인 사례로 꼽히고 있는
데, 1994년도에 이미 원유 87천 B/D 및 일일 5억CF의 천연가스를 생산하는 거대 기업으로 확대되었다. 특히
주공급원은 영국의 북해 지역(Liverpool Bay,Birch 유전)과 인도네시아(Bontang 가스전, Sanga Sanga전, 알제
리, 콜롬비아, 베트남, 카나다, 가봉, 이태리, 파키스탄 등지이다.
동사는 1)기존 자산의 효율적 관리와 국제 탐사개발 투자를 통해 부가가치를 극대화시키며, 2) 저유가 상황에
서도 채산성을 갖출수 있도록 사업을 구축하여, 3)재무상태 건전유지를 3개 경영목표로 삼고 있다.
우리와 오만 분양광구 참여를 공동 모색코자 한 바 있었던 AMOCO사도 상 하류부문으로 사어분야가 수직적 계
열화되어 있는 기업으로 일일 67만B/D의 원유와 42억CF의 가스를 생산하고 있다. 특히 동사는 1994년에 대대
적인 구조개편 작업을 실시하여 종업원을 무려 1/4이나 감원하는 등 1995년 한해에만 12억불의 세전 비용을
감축한 바 있다.
동사의 주 생산지역은 아르헨티나, 카나다, 이집트, 북해, 샤르쟈, 미국, 트리나다, 토바코,미국, 멕시코만
등이며, 탐사를 위해 25개국에 진출하고 있다. 특히, 카스피해의 아제르바이챤 개발에 17%의 지분을 확보한
바 있으며, 남지나해, 러시아 Timan Pechora Basin에도 참여를 하고 있다. 동사의 탐사 개발비 투자수준은 43
억불에 이른다. 특히 동사는 미국내 유전의 개발 원가가 낮아 높은 수익성르 가지고 있어 재무상의 강점을 지
니고 있다. 기술적으로도, 3-D Seismic image, 2차 회수 기법등에서 강점을 가지고 있다.

신 개발전략 강화를 위한 제언
앞으로 3년후면 공사도 출범 20주년을 맞이하게 된다. 지난동안, 공사는 나름대로 노력해왔으며, 세계 석유업
계에서도 우리가 결코 만만치 않은 존재임을 인정하고 있다. 국내 대륙붕에서 독자적인 판단으로 가스부존 사
실을 확인하는 개가를 올린 바 있으며, 가장 강력하고 능력있는 비운영권자로서 외국의 석유회사들로부터 인
정을 받고 있다. 베트남 광구에서는 세계 최대 Major인 Shell사에 대한 운영권자로 활동하여, 탄화수소물의
부존을 확인하는 개가를 올렸을 뿐만 아니라, 운영능력면에서도 합격점을 받고 있다. 금년초에는 Texaco가 기
대를 걸고 있는 북해의 Captain유전을 Project Financing 방식으로 매입하더니, 거의 지난 2년동안 세계 석유
업계가 눈독을 들여온 폐루의 8/8X 유전 매각 입찰에서 우리공사가 주도한 컨소시엄이 20대1의 경쟁율을 뚫고
따냈다.
우리는 우리 나름의 경영환경에서 굳어져가고 있는 우리 공사 개발 부문의 문화가 미래의 도전에서 가장 이상
적이고 바람직한 것인지 재삼 되새겨 볼 시점이 되었다. 명백히, 외국의 석유회사가 실시하고 있는 사업접근
방식, 조직개발, 의사결정패턴 등이 우리에게도 그대로 적용될 수는 없다는 사실을 확인하였다.
2000년대로 다가서는 우리공사는 지난해 탐사위주에서 개발, 생산 병행전략으로 개발전략의 기본 괘도를 수정
하였으며, 이러한 전략적 수정은 개발사업 부문의 조직, 인력개발, 투자우선 순위, Core area 선별기준 등에
커다란 영향을 주게 될 것이다.
이러한 관점에서 우리 공사의 신개발 전략의 강화를 위하여 추가적인 고려가 필요한 사항을 다음과 같이 제언
코자 한다.

1)탐사/개발/생산 병행 전략은 부가가치의 향상전략으로 심화되어야 한다.
공사는 2000년대 확인 매장량 3억배럴 확보를 사업목표로 설정하였는 바, 이를 위해 다방면의 전환노력이 요
구될 것이다. 탐사 위주 개발 추진에 비하여 개발부문에 투입되어야 할 자금 규모가 상당 수준 증가될 것으로
예상되는 바 이를 해결하기 위한 자금조달 기능의 강화가 요구된다. 또한, 투자사업의 cashflow 규모가 증대
될 것이므로 전사적인 차원의 재무조정 기능이 보강될 필요가 있다.
개발사업의 경영의사결정 행태도 상당한 변화가 요구되는 바, 기술적 의사결정 주도에서 사업적 의사결정 주
도로 전환될 것이다. 이러한 경우 장단기 사업 채산성 내지는 부가가치의 극대화 전략이 필연적으로 요구된
다. 말할나위도 없이, 부가가치를 보다 향상시킬 수 있는 관점에서 기술력의 고도화 노력이 재촉될 것이며,
리스크 헤징, 투자 portfolio 결정 등이 뒤따라야 할 것이다.

2)석유자원과 가스 자원의 개발 주체는 분리될 성질의 것이 아니다
전세계적으로 유수한 석유기업은 석유자원 뿐만 아니라, 가스자원도 병행아여 개발 공급하고 있으며, 주요 메
이저의 장기 전략은 거의 예외없이 천연가스 부분의 투자확대를 지향하고 있다. 현재, 공사가 추진중인 시베
리아 지역 및 사할린 지역의 가스개발 공급사업과 같은 유형의 사업은 공사의 입장에서는 장기전략 차원에서
매우 바람직한 구상으로서 귀추가 주목된다. 공사의 입장에서는 국내공기업중에서 유일하게 상류부문 업무 수
행능력을 보유하고 있는 당사자로서 국익극대화 차원에서 가스개발 사업에 적극성을 띠어야 할 것이다.

3)공사의 개발 경쟁력 강화를 위한 자원 동원 능력의 보강이 필요하다.
자원동원 능력이란 인적자원, 투자자원, 기타 무형의 정치적, 외교적 지원 등을 의미한다. 우선적으로 공사의
개발 조직은 탐사형 조직으로 편향되어 있는 편협성을 개선해야 하며, 탐사, 개발, 생산, 마케팅이 유기적으
로 연결될 수 있도록 계획적인 변화를 모색해야 한다.
우선적으로, 개발, 생산과정을 담당할 유능한 인력을 조기에 육성 훈련시키고, 지속적인 조직개발에 노력을
기울여야 한다. 필요한 경우, 현지의 기술인력을 채용하여 유개공 맨으로 양성할 수 있도록 현지화
(Localization)정책을 과감히 추진하는 것도 공사측이 부족한 전문인력 자원을 적시에 보충할 수 있도록 하는
하나의 방편이다.
지금까지 연간 약 1억불 내외의 에특회계 자금이 석유개발 사업에 조달되어 왔으며, 공사의 가용자금은 극히
제한적이었다. 우리가 3억배럴 수준의 매장량을 보유하고, 하루 10만배럴정도의 생산수준을 유지하기 위해서
는 최소한 자본비 투자 수준이 연간 2-3억불은 되어야 한다.

4)새로운 접근, 새로운 사업 감각
지금까지 개발사업을 수행하면서 우리공사는 가장 최선의 방법이 아닐런지는 모르지만 어떠한 경우에서든지
많은 경험을 쌓아 왔다. 우리가 많이 지적하는 문제점중의 하나가 우리의 개발조직은 미래지향적이고 유능한
전문가를 양성하는데 과연 적합한가 하는 점이다. 사실상 석유개발에 있어서도 가장 중요한 요체는 인재경영
을 여하히 성공적으로 이끄는가에 있다. 우리는 지금부터 사업가다운 감각으로 석유개발을 보는 눈을 길러야
한다. 인재경영이란 사업적 감각으로 전문가 집단을 장기적으로 조직화하고 미래의 변화에 대처하는 예술적인
행위인 것이다. 성공적인 석유개발은 사업적 의사결정이 기술적 의사결정을 유도하는 가운데에서만이 기대될
수 있는 것이다. 우리는 이미 실패한 많은 경험을 많이 축적하고 있는 유리한 입장(?)에 서 있다. 바로 이점
이 지난 17년전의 우리와 지금 우리와의 차이인 것이다. 지금 우리는 새로운 접근이 필요한 시점에 서 있다.