조직이론

♠ 서 론

조직이론을 역사적으로 고찰하는 데에는 세 가지 의미가 있다. 즉 과거를 지배하
여 왔던 경영현상의 원리를 파악하는 것과, 이를 바탕으로 현재 등장하고 있는 이
론들의 위상을 조명함과 동시에 미래에 요청되는 이론의 방향을 예견 할 수 있다는
점이 그것이다.
조직 이론의 역사적 전개 과정을 더듬어 보려는 시도는 많았지만 기존의 조직이론
을 가장 잘 정리하고 체계화한 것으로 스탠포드 대학의 Scott의 조직이론 분류를
들 수 있다. 그는 기존에 전개된 조직이론을 조직에 대한 관점과 인간에 대한 관점
으로 분류하였다. 조직에 대한 관점은 조직의 환경개념을 이론에 포함시켰는지 여
부에 따라 폐쇄적 개방적 관점으로 나누고 인간에 대한 관점은 이론이 조직을 구성
하고 있는 인간을 합리적 존재로 가정하는지 아니면 사회적 혹은 자연적 존재로 가
정하는지에 따라 합리적 사회적 관점으로 구분하였다.{{) Scott의 원저서에서는
사회적 관점이 아니라 자연적 관점이라는 용어로 쓰이고 있기 때문에
원칙적으로는 자연적 관점이라는 용어로 쓰지만 인간을 자연적 관점에서 본다는 것은 인간을
사회적 존재로 인식한다고도 볼 수 있기 때문에 독자들의 이해의 편의를 위하여 문맥이나 상
황에 따라서 양자의 용어를 혼용할 것이다.



}}
1960년을 전후하여 등장하는 조직이론에는 정치, 경제, 문화, 사회, 기술 그리고 조
직간의 요소들이 조직을 둘러싼 주요 환경변수로 반영되기 시작하였으며 이들 이론
들은 이러한 환경변수를 중심으로 조직의 구조와 형태를 설명하고 있다고 하였다.
따라서 그는 1960년을 조직에 대한 과거의 폐쇄적 관점이 개방적 관점으로 대체되
는 분기점으로 보고 있다. 이와 동시에 조직에 대한 폐쇄적 관점과 개방적 관점은
각각 인간에 대한 합리적 관점과 사회적 관점을 내재하고 있다고 주장하였다. 특히
그는 조직에 대한 폐쇄적 관점의 경우 합리적 관점이 사회적 관점으로 변화된 것은
1930년을 기점으로 보고 있으며 개방적 관점의 경우에 있어서는 합리적 관점이 사
회적 관점으로 변화된 것은 1970년을 기점으로 보고 있다.
이상의 내용을 정리하면 Scott는 기존 조직이론의 역사적 전개 과정을 조직에 대
한 관점과 인간에 대한 관점으로 나누었고 또 조직에 대한 관점은 다시 폐쇄적 관
점과 개방적 관점으로 분류하였으며 인간에 대한 관점은 합리적 관점과 사회적 관
점으로 구분하였음을 알 수 있다. 도표는 이상의 내용을 정리한 것으로서 지금까지
의 조직이론의 흐름은 대체적으로 폐쇄-합리모형(제 1상한), 폐쇄-자연모형(제 2상
한), 개방-합리모형(제 3상한), 개방-자연모형(제 4상한)으로 분류될 수 있다.


♠ 조직에 대한 관점 ♠
{{{{인
간
에
대
한
관
점
}}{{
}}{{폐 쇄 적
}}{{ 개 방 적
}}{{합리적
}}{{★제 1상한★
1900-1930
Taylor(1911)
Waber(1947)
Fayol(1949)
}}{{★제 3상한★
1960-1970
Chandler(1962)
Lawrence와 Lorsch(1967)
Thompson(1967)
}}{{자연적
}}{{★제 2상한★
1930-1960
Mayo(1945)
McGregor(1960)
Selznick(1948)
}}{{★제 4상한★
1970-
Weick(1979)
March(1976)

}}
}}

♠ 본 론

Ⅰ. 폐쇄-합리적 조직 이론

(1) 폐쇄 합리적 조직 이론의 가정과 특징

폐쇄-합리적 조직이론은 제1상한에 해당하는 이론으로서 1900년에서 1930년 사이
를 지배했던 이론들이다. 이 이론들의 근본 가정은 조직을 외부환경과는 아무 상관
이 없는 완전히 폐쇄된 체계로 보았고 조직을 구성하는 인간은 합리적으로 사고하
고 생동하는 것으로 보았다. 이 상한에는 과학적 관리법의 아버지라 불리우는
Taylor, 합리성에 입각하여 관료제를 내세운 Waber, 그리고 관리적 경영을 내세운
Fayol 등이 대표적 인물에 속한다. 즉 이들은 조직을 설정된 목표를 달성하기 위한
도구로 간주하고 있다. 이론가들에게 있어서 이 같은 사고를 첫째, 환경과의 관련성
속에서 제기되는 위협과 기회를 무시하거나 최소화하여 환경에 대한 조직의 개방적
측면을 고려하지 않음으로써 가능하였고(폐쇄체제) 둘째, 기계로서의 조직이 원활히
운영되기 위해서는 조직내의 구성원들에게 합리성과 능률을 강조하고 이를 뒷받침
하는 수단으로 인간에 대한 강력한 통제와 명령적 지도체제, 직무중심의 반복적이
고 일상적 업무수행 방법을 통하여 인간을 기계적 존재로 부각시킴으로써 가능하였
다.(합리체제)


(2) 1상한이론의 학문적 공헌분야

이 같은 1상한의 패러다임은 상대적으로 조직의 인간적인 측면에 대해 관심을 소
홀히 했었다는 이유로 비판을 받고 있지만 오늘날에도 산업공학 및 인간공학을 중
심으로한 경영과학 분야로 독자적인 학문영역을 구축하고 있다. 1상한에 속하는 이
론들을 고찰해 보자.

(3) Taylor의 과학적 관리론

테일러는 오랜 실무 계에서의 체험적 연구로부터 발전시킨 그의 경영관리상의 합
리적 사상을 일반적으로 테일러리즘이라하고 또한 그를 '과학적 관리의 아버지'라고
부르고 있다.
테일러는 기사로서 미국기계기사협회 회원의 한 사람이기도 했다. 1880년대의 조직
적 태업을 진정 해결하기 위해서는 임금제도의 기초적인 전제가 되는 임금률을 합
리적이고도 과학적으로 결정하지 않으면 안 된다고 주장하였다. 즉 '하루의 공정한
작업량'으로서 과업을 설정할 필요가 있다고 생각하였다. 종래 대부분의 과업은 근
로자의 경험적 지식에 의한 인습적 관습적 관리에 따랐다. 이에 반해 테일러는 관
리자가 명확한 법칙과 원리를 기반으로 한 참다운 과학으로서의 관리업무를 수행하
지 않으면 안 된다고 역설하였다. 이것이 테일러의 과학적 관리법의 출발점이었다.
테일러는 그의 저서 "단순능률급제도"에서 종래의 임금제도와는 달리 고능률을 위
해서는 할증금을 지급하는 제도, 즉 임률을 달리하는 차별성과급제도의 채택을 제
창했다. 그리하여 "공장관리에서 '고임금 저노무비'의 실현 즉 노동자의 높은 임금
요구와 사용자의 낮은 제조공임요구를 일치시키려는 목표를 위해 과업관리제도를
만들어냈다. 이 과업관리의 기초가 도는 것은 하루의 공정한 작업량을 결정하는 것
이다. 테일러는 동작연구와 시간연구를 통해 '하루의 공정한 작업량'을 합리적으로
결정하였으며 과업관리를 효과적으로 전개하기 위한 운영제도로서 차별성과급제도
외에 기획부의 설치와 직능식 직장제도 및 지도표제도를 제창했다.
과업개념을 기초로 해서 구체화된 테일러의 과학적 관리법은 현실적으로 이를 노
동강화로 받아들이는 노동조합의 강한 반발에 부딪히게 되었다. 따라서 그의 저서
"공장관리"에 구체적인 내용을 제시하고 있는 테일러의 과학적 관리법의 체계는 그
후의 저서 "과학적 관리법의 원리" 에서는 오히려 추상적인 원칙으로 후퇴하여 노
사의 협조를 전면적으로 호소하기에 이르렀다. 이렇게 하여 형성된 과학적 관리법
의 4대 관리원칙은 ①참된 과학을 발전시킬 것과 지식을 관리자에게로 집중할 것,
②노무자의 과학적인 선발과 점진적 발전을 도모할 것, ③노무자를 과학적으로 교
육하고 발전시킬 것, ④관리자와 노무자간의 친밀한 협동을 도모할 것 등이다.
이와 같은 노사의 협동을 강조하면서 과학적 관리의 이념은 의회에서의 증언에서
명확하게 되었다. 즉 그의 과학적 관리법은 단순한 능률문제만이 아니라 관리자와
노무자 쌍방의 철저한 정신적 혁명을 주장했다.

(4) Waber의 관료제 이론

Waber는 유럽에서 정부조직을 연구한 사회학자로서 거대한 조직을 합리적으로 그
리고 능률족으로 운영하기 위한 토대로써 관료제를 제시하였다. 그의 관료제 이론
은 근본적으로 권한 구조에 관한 이론에 기초를 두고 있다. 즉 그는 권한의 유형을
카리스마적 권한, 전통적 권한 그리고 합리적-법적 권한으로 분류하고 합리적-법적
권한에 기초를 둔 관료제 모형이 근대사회의 대규모조직을 설명하는데 가장 적합한
것이라고 하였다.
Waber의 관료제는 권한의 합법적 근거 이외에도 여러 차원에서 특징을 가지고 있
다. 관료제조직은 의사결정에 있어서 관리자의 주관적 판단에 맡김으로써 발생할
수 있는 조직의 불안정을 최소화하기 위하여 업무수행에 관한 규칙과 절차를 철저
하게 공식화하는 것이 특징이 있다. 즉 관리자는 규정을 제정하고 준수하는 것을
가장 중요한 기능으로 생각하게 된다. 또한 과업을 가능한 한 분업화하고 전문인을
양성하여 분업화된 직무를 맡김으로써 업무의 능률을 극대화하려는 데 있다. 즉 관
료제에 있어서 가장 중요한 목표는 능률인 것이다. 또한 직위와 소유를 분리하며
조직의 계층에 따라 책임과 권한의 부여를 구체적으로 규정함으로써 권한의 남용이
나 임의성을 최소화하려는 제도이기도 하다. 즉 조직관리를 비개인화함으로써 관리
자의 개인 능력에 상관없이 조직의 지속적 안정을 유지하려는 특성을 가지고 있다.
의사소통도 책임의 소재를 분명히 하고 의사결정을 공식화하기 위하여 문서화를 강
조하고 있다. Waber에 의하여 제시된 관료제의 7가지 차원은 ①규칙과 절차, ②
과업의 분업화 ③권한의 계층 ④기술전문인 ⑤직위와 소유의 분리 ⑥비개인성 ⑦문
서화된 의사소통과 기록이다.
이러한 관료제는 조직의 업무가 변하지 않는다는 가정과 조직내의 구성원들이 합
리적으로 행동한다는 가정 하에서 정립된 이론이다. 조직의 환경이 비교적 안정적
인 정부기관이나 조직이 방대하고 구성원의 인간적 요소가 중요하지 않는 군대조직
의 제도로는 적절하나 시장과 기술환경이 급변하는 기업조직의 제도로는 적합한 것
이 되지 못한다.

(5) Fayol의 관리이론

프랑스의 사업가인 Fayol은 관리이론의 시조로 불리우고 있다. Fayol의 처음 연구
가 발표된 여러 해 동안은 광범위한 보급을 보지 못하였지만 그의 개념들은 신중한
반향을 불러 일으켰다.
Fayol은 특히 그의 관리론에 있어서 소위 관리적 활동론과 관리의 일반원칙론으
로 유명하다. 우선 그는 어떠한 경영이든 '경영의 활동'에는 여섯 가지 종류의 활동
또는 기능이 있다고 보았다. 그가 제시한 여섯 가지 관리 활동을 살펴보면, ①기술
적 환경(생산, 제조, 가공) ②상업적 활동(구매, 판매, 교환) ③재무적 활동(자본의
조달과 운용) ④보호적 활동(재화와 종업원의 보호) ⑤회계적 활동(재산목록, 대차
대조표, 원가 통계 등) ⑥관리적 활동 (계획, 조직, 명령, 조정, 통제) 등이다. 이 가
운데서 관리란 바로 여섯 번째의 관리적 활동을 의미하며 그것은 곧 "계획하고, 명
령하며, 조정하고, 통제하는 것"이라는 것이다. 이것이 다름 아닌 오늘날의 관리원
칙의 골자를 이루게 되며 이른바 관리5요소 설이기도 한 것이다.
또 그의 관리일반원칙론은 앞서 제시한 여섯 가지의 관리활동을 수행함에 있어서
요구되는 일반적인 규칙으로서 이것은 관리 활동에 관한 엄격하고 절대적인 규칙이
나 지침이 아니라 상황에 따라 탄력성과 적응성을 지닌 지침으로서 넓은 의미에서
보편타당성이 있는 원칙이다. 즉 Fayol은 분업의 원칙, 명령일원화의 원칙 등과 같
은 14개의 관리원칙을 열거하면서 관리기능이 실제로 수행되어 효과적인 관리가 되
기 위해서는 제각기의 관리행위가 원리적인 것이어야 한다고 주장하였다. 이렇게
볼 때 Taylor가 주로 기술적 내지 생산관리적인 측면에서의 관리원칙에만 언급하였
다면 Fayol의 경우는 경영의 전체적인 관리 (전반관리)라는 관점에서의 원칙이라는
데 그 의의가 있다.


(6) 폐쇄-합리적 체계 이론 요약

이상의 내용을 요약하면, 폐쇄-합리적 체계에 속하는 1상한의 조직이론은 조직을
환경과는 무관한 폐쇄체계로 보고 있고 조직을 구성하는 인간과 인간 집단을 합리
체계로 간주함으로써 조직을 기계장치와 같이 설계하려 하였고 그 구성원들을 본질
적으로 기계의 부속품처럼 행동하도록 요구함으로써 조직자체를 조직의 목표를 달
성하기 위한 거대한 기계로 간주하였다.



Ⅱ. 폐쇄-사회적 조직이론


(1) 폐쇄-사회적 조직 이론의 가정과 특징

폐쇄-사회적 조직이론은 제 2상한에 해당하며 1930년에서 1960년 사이에 주창된
이론으로 인간관계학파에 속하는 이론가들이 이 유형을 대표한다. 이 이론들은
폐쇄조직에서나마 조직 구성원들의 인간적 측면을 수용하고 있다. 즉, 구성원들은
욕구를 가진 인간이며 그들의 사회적 욕구를 연구하고 그 결과를 이용함으로써
조직의 생산성을 향상시킬 수 있다는 가정 하에서 만들어진 이론들이다.
즉, 조직구성원들이 건강하고 충족된 삶을 영위하고 그들의 직무현장에서 효과적
으로 과업을 수행하기 위해서는 조직의 구성원으로서 충족되어야 할 복잡한 욕구들
이 있다. 또 조직구성원은 그들의 그러한 개인적인 욕구가 충족되어 동기화 될 때,
가장 과업을 잘 수행해 낸다는 연구 결과들이 쏟아져 나왔다.
이러한 상황에서 이 시기에 도출된 인간 관계론은 작업집단 내의 인간관계, 종업
원의 업무태도, 지도성, 노조, 커무니케이션에 관심을 두며 구성원의 사기를 생산성
과 연결시켰다. Roethlisberger와 Dickson의 경험적 조사연구, Mayo의 호오손 연구
등이 이에 해당한다. 그들은 조직구조의 복잡성, 갈등을 일으키는 목표, 조직구성원
의 참여적 관심과 동기, 그리고 권력, 지위, 의사소통, 우정 등과 같은 비공식적 구
조의 출현 등 공식 구조에 충격을 주는 요소들에 대해 관심을 보여 주었다.(사회체
계) 그러나 그들의 관심이 공식적, 또는 비공식적 체계 중 어디에 있었거나 그들의
주요 초점은 근본적으로 조직의 내부 문제에 있었기 때문에 외부 환경의 문제에는
소홀했다(폐쇄체계). 그러나 이러한 비판은 환경과 유기체로서의 조직과의 관계를
부분적으로나마 밝힌 Selznick의 제도적 모형이나 Parsons의 사회시스템 모형에는
적용되지 않는다. Parsons가 환경에 대해 보다 균형적 견해를 보인 반면에 Selznick
은 환경에 대해 편협한 관점을 취하기는 했지만 폐쇄-사회체계 하에서 이들 두 견
해는 개방체계개념을 반영하고 있으며 제4상한에 대한 전조로서의 의미가 있다. 결
국 제2상한에서의 이론가들은 환경에 대한 조직의 생존필요성을 도외시하고 과업수
행을 동기화를 위한 조직 내부 구성원의 욕구 문제를 중점적으로 다루고 있었다.

(2) 2상한이론의 학문적 공헌 분야

1상한의 패러다임이 지나치게 조직의 합리적인 측면을 강조하여 극단으로 나아갔
다면 마찬가지로 2상한의 패러다임 또한 지나치게 조직의 인간적 사회적 측면을 강
조한다는 비판을 받지만, 오늘날에 이르러 인간에 대한 이해를 종합학문의 성격으
로 끌어올린 행동과학분야와 인적 자원관리의 발전을 위한 강력한 틀을 제공하였
다. 2상한의 이론들을 고찰하여 보면 다음과 같다.

(3) 인간관계론의 대두

1) 호오손 연구

1920년대 산업계를 풍미하였던 과학적 관리론은 사회와 인간을 능률이라는 기계
적 작업의 틀로 묶으려하는 데서 많은 문제점을 노출하게 되자 필연적으로 새로운
사조의 도전을 받게 되었다. 그리하여 경영학에서의 주도적인 위치를 인간관계론
이라 불리는 새로운 경영학의 흐름에 내주게 된다. 앞서의 과학적 관리론이 경영에
있어 인간 문제에 대한 인식을 결여하고 있음에 반하여 인간 관계론은 경영에 있어
인간을 중시하는 이론이었다. 이러한 인간 관계론 발전의 직접적인 계기를 마련한
것이 호오손 연구이다.
호오손 연구란 1927년과 1932년 사이에 미국 서부 전기회사의 호오손 공장에서
실시된 Mayod와 그의 동료들이 연구를 가리키는 것이다. 이들 연구는 3차에 걸쳐
행해졌으며 오늘날의 엄격한 연구방법론의 관점에서 보면 결점투성이임에도 불구하
고 호오손 연구의 결과와 의미는 충격적이면서도 인상적이었다. 호오손 연구의 결
과와 의미는 크게 두 가지로 요약 할 수 있다.
첫째, 인간은 단순히 돈만을 위해서 일하는 경제인이 아니라 감정을 지니고 있고
남과 어울리고자 하는 인간이라는 사실을 인식하게 되었다. 즉 인간의 심리적 사회
적 욕구가 중요하며 이의 충족을 통해서만 동기부여가 되고 성과가 높아진다는 것
을 발견하게 되었다. 따라서 노동자의 작업량은 그의 육체적 능력이 아니라 사회적
능력에 의하여 결정된다.
둘째, 작업장이 하나의 사회적 장이라는 사실을 인식하게 된 점이다. 작업장은 경
영자가 정해준 일만을 하는 기계적 인간의 집합체가 아니라 인간사회에서 중요한
의리나 정 또는 결합의 양상이 경영자의 의도와는 다르게 역할을 할 수 있다는 것
을 인식하게 되었다. 요컨대 비공식집단의 중요성과 집단역학에 대해 이해하게 된
것이다.

2) 인간관계론과 조직개발

인간관계론은 시간의 하름에 따라 성숙해 갔으며 현대 조직이론의 성립에 중요한
기여를 하였다. 영국에서는 일찍부터 인간관계론적 안목과 기계적 또는 기술적 조
직관을 결합시키려는 소위 사회-기술학파를 생성시킨 바 있다. 이 학파는 하급계층
의 감독관계를 주로 연구하는데 그쳤지만 접근 방법의 균형화를 촉진하는데 커더란
자극을 준 것만은 확실하다. 오늘날 조직연구가들의 많은 관심을 모으고 있는 조직
개발은 근본적으로 조직을 인간화시켜야 한다는 조직 인도주의에 바탕을 둔 것이
며, 조직 인도주의는 인간관계론으로부터 기원하는 것이라 볼 수 있다.

3) 인간관계론에 대한 비판

그러나 이러한 인간관계론도 시간이 흐르면서 몇 가지 비판에 부딪치게 되었다.
그 중 하나는 인간관계론이 경영에 있어서 인간의 중요성을 발견하는 것에 흥분한
나머지 경영에서 지나치게 인간적 요소만을 강조하는 우를 범했다는 것이다. 상대
적으로 조직의 논리가 무시되어 공식적 집단보다는 비공식적 집단이 강조되는가 하
면, 인간을 둘러싼 경영의 다른 측면이 소홀히 되었다. 그리하여 Taylor의 과학적
관리가 인간 없는 조직이라고 비판을 받았다면 이 인간관계론의 조직관은 조직 없
는 인간이라는 비판을 받기도 하였다. 다른 하나는 인간관계론이 인간의 심리적 사
회적 측면을 밝힘으로써 인간 이해에 있어서 진일보한 것은 사실이나 아직도 불충
분했다는 것이다. 즉 인간관계론의 인간관은 사회적 인간으로 요약되는데, 이는 아
직도 인간의 복잡한 모습에 대한 전체적 파악으로는 미진한 점이 있었다. 끝으로
가장 중요한 것은 경영에 있어서 인간의 중요성에 대한 기본 감각만 잡았지 인간에
대한 체계적 지식의 바탕이 없었으므로 이를 경영성과에 연결시키지 못했다는 점이
다. 따라서 만족이 생산성 향상을 가져온다는 인간관계론의 슬로건은 경영자들을
오래 들뜨게 만들지 못했다.

4) 인간관계론과 행동과학

이러한 인간관계론의 시행과정에서 파생된 문제점들은 경영의 실무자나 학자들로
하여금 보다 정교하고 과학적인 지식체계의 필요성을 절감하게 하였다. 그러한 일
선 실무에 참가하는 경영자들이 이러한 지식체계를 독자적으로 구성하기는 어려운
0것이었으므로 인접과학의 지식체계를 원용할 수밖에 없었다. 이러한 과정에서 인
간에 대한 종합 과학적 연구를 지향하는 행동과학은 경영자들의 절실한 요구에 가
장 부합하는 것이었다.

(4) McGregor의 XY이론

McGregor는 Maslow의 욕구단계이론을 바탕으로 하여 인간관을 두 가지로 대별하
고 상이한 인간관에서 유래하는 인간관리 전략을 설명하였다. 모든 관리전략의 이
면에는 인간 본질과 인간 형태에 대한 가정이 있음을 전제로 하고 인간관을 두 가
지 범주로 구분하였다. 전통적 관리체제를 정당화시켜주는 인간관을 X이론이라 부
르고 인간의 성장적 측면에 착안한 새로운 관리체제를 뒷받침해주는 인간관을 Y이
론이라 명명하였다. X이론은 Maslow가 말한 욕구계층 가운데서 주로 하위욕구를
중요시하는 것이며, Y이론은 비교적 상위욕구를 중요시하는 것이라 할 수 있다.

1) X이론

X이론에서는 대부분의 사람들이 일을 싫어한다는 것, 책임을 맡으려 하지 않는다
는 것, 자기가 행동할 바를 다른 사람이 제시해 주기 바란다는 것, 자기가 행동할
바를 다른 사람이 제시해 주기 바란다는 것, 생리적 욕구나 안전의 욕구에 자극을
주는 금전적 보상이나 처벌의 위협에서 일할 동기를 얻는다는 것 등을 가정한다.
이러한 X이론에 입각한 관리전략은 인간의 하위욕구에 자극을 주거나 그것을 만족
시켜주는데 주력하게 되며 외적 통제를 강화하는 방향으로 나가게 된다.

2) Y이론

McGregor는 인간본질에 관한 X이론은 그릇된 것이라고 비판하였다. 그리고 X이
론에 입각하여 지시, 통제를 주무기로 삼는 관리 전략을 펴는 경우 상위욕구와 충
족을 원하는 현대인에게 동기유인을 제공하지 못할 것이라고 말했다. 그렇다면 어
떻게 해야 인간의 고차원적인 욕구를 충족시키는 관리가 실시될 수 있으며 개인이
조직 목적을 위해 자기통제와 자기 책임 하에서 협력하게 할 조건은 무엇인가.
McGregor는 Y이론이 바로 이 조건의 기초가 된다고 전제하였다. 새로운 인간관으
로 제안된 Y이론에서는 대개의 사람들이 본성적으로 일을 싫어하거나 게으르다 고
나 또는 신뢰할 수 없는 존재가 아니라는 것, 근본적으로 자기 통제를 할 수 있으
며 조건만 갖추어 지면 창의적으로 일에 임할 수 있다는 것, 자아만족, 자아실현 등
상위 욕구 충족에 의하여 일할 동기를 얻는다는 것 등을 가정한다.
Y이론에서 유도되는 관리전략은 인간의 잠재력이 능동적으로 발휘될 수 있는 여
건을 조성하는 것이다. 이러한 전략 하에서 관리의 주된 임무는 조직구성원을 면밀
히 감시하고 통제하는 것이 아니라 조직구성원 스스로의 노력을 조직의 성공에 지
향시킴으로서 그들 자신의 목적을 가장 잘 달성할 수 있는 조건을 형성하는 것이
다. 즉 개인과 조직이 원하는 바를 통합시키는 것이다. 따라서 개인과 조직의 통합
화야말로 그가 주장하는 동기 부여 이론의 골자이며 이를 조직에 있어서의 통합의
원리라 하였다.

(5) 폐쇄-사회적 체계 이론 요약

이상의 내용을 요약해 보면 폐쇄-사회적 체계에 속하는 2상한의 조직이론은 조직
을 욕구충족이 요구되는 유기체로 봄으로써 작업장에서의 인간에 대한 사회성이 반
영되기 시작하였지만 연구의 초점은 전반적으로 조직 외부의 환경을 고려하지 못하
고 조직 내부로 국한되는 폐쇄성을 보이고 있었다. 따라서 이 시기의 이론들은 폐
쇄조직에서나마 인간관계, 노조, 커뮤니케이션과 같은 조직구성원의 인간적 문제에
중점을 두고 조직의 과업을 능률적으로 수행하여 생산성을 향상시킨다는 목표를 가
지고 있었다.



Ⅲ. 개방-합리적 조직이론

(1) 개방-합리적 조직 이론의 가정과 특징

개방-합리적 조직이론은 제3상한에 해당하는 이론으로써 1960년대에서 1970년 사이
에 풍미한 이론들이다. 이 시기는 이론의 일보 후퇴인 동시에 일보 전진의 시기였
다. 이론이 일보 후퇴했다는 것은 인간에 대한 합리적인 전제라고 하는 단계로 돌
아갔다고 하는 것을 말하여, 일보 전진했다는 것은 학자들이 비로소 경쟁이 심한
시장환경을 이론에 반영하여 기업을 외적인 힘에 의해서 형성되는 것으로 보게 되
었다는 것을 말한다.

(2) 시스템적 접근의 등장

이와 같은 내용을 좀 더 구체적으로 살펴보면 2상한의 이론가들이 조직내부의 개
인이나, 집단, 그리고 조직 자체가 충족해야 할 욕구들의 원천을 작업집단 내의 인
간관계, 리더쉽, 노조, 의사소통 채널 등과 같이 조직 내부에서 찾은 반면 3상한의
이론 그들은 각 유기체들의 욕구 충족을 위해서 환경에 의존하게 될 것이라는 사실
에 관심을 집중함으로써 유기체의 생존의 원천에 대한 관점을 조직내부에서 조직의
외부환경으로 옮겼다. 이런 한 종류의 사고는 바로 조직에 관한 "시스템적 접근"의
근간을 이루는 것이다. 시스템적 접근법은 조직이란 유기체와 같이 그들의 환경에
대해 개방적이며 따라서 생존을 위해서는 항상 환경과의 적절한 관계를 유지해야만
한다는 원칙에 입각하고 있으며 다음의 세 가지 핵심적 주제에 초점을 맞추고 있
다.

(3) 시스템 접근법의 세 가지 핵심적 주제

1) 환경의 강조

첫째로 조직을 둘러싼 환경을 강조한다는 사실이다. 과거 1,2상한의 이론가들은 환
경에 대해 상대적으로 거의 관심을 두지 않았었다. 즉 그들은 조직을 하나의 "폐쇄
적인 기계적 체계"로 취급했고, 그 내부적인 설계원칙에서만 집착하였던 것이다. 이
에 반하여 개방 체계적 관심은 조직설계시 항상 환경을 염두에 두어야 한다는 점을
강조하면서 조직설계에 대한 과거의 관점을 수정하였다. 따라서 넓은 상황 맥략적
인 또는 일반적인 환경뿐만 아니라 조직과의 직접적인 상호 작용에 의하여 규정되
는 과업환경의 이해와 많은 관심을 두었다.
이러한 사실은 과업환경의 변화를 탐색, 감지하고 환경과 상호 의존적인 영역과
핵심적인 경계부문들을 연결시키고 관리하는 "적절한 전략적 반응"을 개발해 낼 수
있는 능력의 중요성을 강조하면서 조직 실행에 중요한 의미들을 제공하였다. 기업
전략에 관한 오늘날이 커다란 관심은 조직이 바깥 세계에서 발생하는 모든 일에 민
감해야 한다는 사실에 대한 인식에서 비롯된 것이라 할 수 있다.

2) 상호 연결된 하위체계

시스템적 접근법의 두 번째 논의의 초점은 조직을 상호 연결된 하위체계로 보는
것이다. 즉, 조직은 하나의 시스템 적인 개인을 포함하며 또 그 개인은 집단이나 부
서에 소속되며 다시 이 집단이나 부서들은 더 큰 조직에 소속되어 진다. 만일 우리
가 전체조직을 하나의 시스템으로서 규정한다면 개인이나 집단들은 하위시스템으로
이해 할 수 있다. 이런 식의 사고는 우리로 하여금 모든 것이 또한 어떻게 다른 모
든 것에 의존되어 있는가를 인지하게 하고, 핵심적인 하위체계들과 환경 사이의 관
계를 관리하는 방법을 발견하는데 커다란 도움을 주었다.

3) 체계간의 조화

시스템 접근법의 실질적인 응용에 있어서 세 번째 초점은 상이한 체계들 사이의
조화를 이룩하고 가능한 역기능을 명시, 제거하려는 시도에 있다. 즉, 개방체계이론
은 보다 일반적으로 여러 종류의 하위체계들을 어떻게 조화시키는 가를 중요시하는
것이다. 따라서 필요다양성{{) 필요다양성이란 시스템의 내부적인 규제체계는 시스템이 당면하고 있는 환경만큼 다양해야만
한다는 것을 의미한다.

}}, 차별화와 통합의 원칙들이 3상한에 와서야 구체적으로
등장하게 되고 그 결과로 통제체계의 설계나 조직의 내적, 외적 경계관리(필요다양
성)와 조직내의 상이한 종류의 직무를 조직화하는 것의 중요성이 부각되었다. (차별
화와 통합)

(4) 환경에 따른 조직구조의 설계

이 상한에 대표적인 학자들은 조직구조를 종속변수로 간주하고 규모, 기술환경의
불확실성 등의 다양한 설명변수에 따른 조직간 차이를 검토함으로써 조직구조의 영
향요인을 파악하려 하였다. 설명변수로 선택된 변수들은 기본적으로 환경적 특징을
반영하고 있었으며 이들 연구들에 깔려 있는 가정은, 조직은 환경에 적합한 가장
효과적이고 능률적인 구조를 개발하려 한다는 것이었다. 그들은 조직을 개방체계로
간주하되 그들의 구조를 가능한 한 비용 극소화의 원칙에 입각하여 합리적으로 설
계하려 하였다. 이렇듯 조직의 환경에 대한 효율적인 적응은(개방체계) 조직내의 구
성원들을 합리적인 존재로 다시 인식하게 되는 계기로 만들었다.(합리체계)

(5) 3상한 이론의 학문적 공헌분야

이같은 3상한의 패러다임은 유기체로서의 조직의 다양한 욕구가 조직을 둘러싼
환경에 의해서 영향을 받는다는 새로운 관점을 제시하고 이러한 관점을 이론에 반
영하였지만 조직과 환경을 지나치게 구체적이고 실물적인 것으로 보고 있으며 또
시스템의 모든 요소간의 상호관련성이 기능적으로 통합되고 있다고 전제함으로써
조직의 상이한 요소들의 독립적인 생존능력을 부정한다는(예를 들어 인간의 정치적
혹은 자기 이해 추구 활동 등을 배제) 비판을 받고 있다. 그러나 이 같은 3상한의
패러다임은 오늘날에 이르러 관료제적 사고의 틀을 벗어날 수 있는 조직과 관리의
이론으로서 서로 다른 환경의 요구들에 대처할 수 있는 방안을 안내해 주는 "상황
적합 이론"이라는 관점으로 집대성되었고 조직개발의 실행에 일반적으로 이용되어
지고 있다.

(6) Chandler의 이론

전략과 구조의 관련성에 관한 연구의 대부분은 Chandler가 미국기업의 발달사를
연구한 결과인 '전략과 조직구조'의 영향을 받은 것이다. Chandler는 미국의 100대
산업조직의 70개 기업을 대상으로 실증적 연구한 이 책에서, 기업이 채택한 전략과
조직 구조 사이에는 아주 밀접한 상관관계가 있음을 발견하고, "구조는 전략을 따
른다."라는 유명한 명제를 제시하였다.
Chandler는 기업들이 초창기에는 한 정된 제품을 생산하기 때문에 집권 화된 조직
구조로 출발한다는 것을 발견하였다. 그러다가 제품에 대한 수요가 증가해 감에 따
라 기업들은 제품계열의 증가와 함께 기능조직으로 성장하여 갔다. 또한 공급업체
에 대한 의존성에서 기인하는 불확실성을 줄이기 위하여 많은 공급처를 기업조직
내부로 끌어들이는 수직적 통합을 하고 있는 것을 발견하였다. 그리고 기업은 보다
다양한 제품을 보다 능률적으로 생산하기 위해 조직 내에 별개의 제품별 조직집단
을 만들었고, 이러한 성장과 다각화 전략으로 말미암아 자율적 사업부 구조가 등장
하게 되었다. 결국, 그는 기업의 전략 변화에 대응하기 위한 조직구조 개발의 필요
성을 역설하면서 다음과 같이 그의 이론을 정리하고 있다.
"구조적인 조정이 없는 성장은 경제적인 비능률로 이끌 뿐이다. 기업의 활동이 새
로운 사업분야(새로운 기능, 새로운 제품계열)로 확장되어 가는 데서 오는 새로운
관리상의 필요에 맞춰 새로운 조직구조가 개발되지 않으면 성장과 규모의 기술적
재무적 인 사적 경제성을 실현될 수 없다."

(7) Lawrence와 Lorsch의 이론

조직이 접하고 있는 환경이 복잡하고 다양하면 조직을 구성하는 하부 구조가 일률
적으로 같은 구조를 가질 수는 없다. 즉 조직의 하위단위마다 저하는 환경이 다를
수 있고 그에 따라 하위 단위들은 나름대로 그 환경에 적응하는 구조를 지녀야 한
다. 이러한 명제를 제시한 연구가 Lawrence와 Lorsch의 연구이다.
Lawrence와 Lorsch는 시장환경에 가장 잘 대처할 수 있는 조직설계의 유형을 알
아보기 위하여 환경의 불확실성 정도가 서로 다른 플라스틱, 식품, 컨테이너 등의
산업 분야에서 극히 성공적인 기업과 그렇지 못한 기업들을 대상으로 현장연구를
실시하였다.
이들의 연구 결과 다음과 같은 사실들을 발견하였다.
첫째, 환경이 매우 불확실한 플라스틱 산업에 속하는 기업들은 식품산업에 비해서
보다 구조가 차별화 되어 있었고, 식품산업은 환경이 가장 안정적인 컨테이너산업
보다 차별화 되어 있었다.
둘째, 각 산업에서 효과적인 기업은 그렇지 못한 기업에 비해서 높은 통합정도를
보였다. 첫째와 두 번째의 결론으로부터 불확실한 과업환경을 다루는 데는 높은 정
도의 차별화가 필요하지만 효과적인 성과를 달성하기 위해서는 조직의 차별 화된
여러 기능을 묶는 높은 정도의 통합이 필요하다는 사실을 알 수 있다.
셋째, 서로 다른 환경에서 효과적인 기업들은 통합하는 양식이 서로 다름을 발견
하였다. 즉 과업환경이 불확실한 플라스틱산업의 환경에서는 하위 부서간의 활동을
조정하기 위해서 공식적으로 정교한 통합 부서를 사용하고 있었으며, 확실하고 안
정적인 컨테이너 산업의 경우 관리자들은 직접적인 접촉을 통하여 조정하고 있었
다. 따라서 조직이 매우 차별화 되어 있고 통합이 어려울 때 통합 메커니즘은 보다
정교해짐을 알 수 있다.
요약하면, Lawrence와 Lorsch의 연구 결과는 모든 상황에 적절한 유일한 조직유형은 없으
며, 적절한 조직설계 패턴 (차별화/통합)은 환경의 불확실성에 따라 변하고 달라질 수 있음
을 입증하였다.

(8) Thompson의 이론

Lawrence와 Lorsch의 상황 모형이 등장할 무렵에 조직 이론의 이정표를 세운 명
저, Thompson의 "행동하는 조직"이 나왔다. 그에 따르면 조직은 불확실한 과업환경
에 개방되어 있으며 이러한 과업환경에 적응하고 생존하기 위해서는 조직의 합리성
을 추구하는 방향으로 조직의 설계가 이루어져야 한다고 주장하였다. 그는 조직의
합리성을 추구하기 위한 조직 구조 설계 전략을 Parsons의 세 가지 조직 수준-기술
적 수준, 관리적 수준, 제도적 수준-에서 제시하고 있다. 그가 주장하는 조직의 합
리성이란 첫째, 기술적 합리성과 둘째, 조직 내로 들어오는 투입 측면의 효율적 관
리와 셋째, 조직의 산출물 측면의 효율적 관리의 세 요소로 구성되어 있다. 따라서
조직의 합리성을 추구하기 위해서는 기술적 합리성에 불확실성을 주는 투입 측면과
산출 측면의 불확실성을 관리하는 전략이 필요하게 된다. 관리자는 조직의 과업이
가능한 한 효과적이며 효율적으로 수행되도록 -즉 조직전체의 합리성이 유지되도록
-조직을 설계하기 위해서는 핵심기술을 사용한 생산현장(Parsons의 기술적 수준)-
자동차공장의 조립공정, 병원의 환자병동과 치료실-에서 조직의 기술핵심(생산 부
서를 말함)을 외부의 불확실성으로부터 가능한 한 차단시킴으로써 자체내의 기술적
합리성을 추구할 수 있다. 즉 생산현장에서는 합리적 체계관점이 우선적으로 적용
되어야 한다. 떠 환경에 대해 개방되어 있는 최고경영층(Parsons의 제도적 수준)에
서는 환경을 창조하거나 환경에 적응함으로써 투입 측면화 산출 측면의 불확실성을
줄여야하므로 개방체계 관점이 무엇보다도 요구된다. 환경에 개방된 최고 경영층
수준과 환경과 폐쇄된 생산현장의 중재가 요구되는 중간관리 수준 (Parsons의 관리
적 수준)에서는 효과적인 중재를 위하여 자연체계 이론가들이 주장하는 덜 공식화
되고 보다 정치화된 활동과 관련된 유연성이 요구된다. 이러한 사실은 Thompson에
이르러서야 기존의 폐쇄적 관점의 조직 이론과 개방적 관점의 조직이론들이 통합되
고 그것은 조직의 수준에 따라서 진화하고 있음을 인식하기 시작하였다.
결국 Thompson의 관점에서 본 조직설계는 조직을 폐쇄적 관점의 기계적 설계 혹
은 개방적 관점의 유기적 설계라는 식의 획일적이고 일반적인 설계전략이 아니라
합리성을 추구하는 조직이라면 생산현장의 합리성이 요구되는 부서-생산 부서-에서
는 기계적 구조 혹은 관료제 구조와 같은 능률적인 조직설계가 요구되며 생산현장
의 불확실성을 관리하는 변경조직 부서에서는 유기적인 조직설계가 필요함을 제시
하고 있다.

(8) 개방-합리적 체계이론 요약

이상의 내용을 요약해 보면 개방-합리체계 시기의 이론들은 시장 환경을 반영하
고 있다는 점에서 전진의 시기였지만 인간에 대해서 합리적으로 가정하고 있다는
점에서는 후퇴의 시기였다. 즉 환경의 요구와 조직적 반응 사이의 관계를 합리적으
로 유도함으로써 환경의 위협을 극복하고 환경에 적응하고자 하였다.



Ⅳ. 개방-사회적 조직이론

(1) 개방-사회적 조직이론의 가정과 특징

개방 사회적 조직이론은 4상한에 해당하는 이론으로서 1970년 이후 각광을 받고
있다 이들 이론들은 조직이 목표달성보다는 생존을 중시하고 조직 속에 흐르고 있
는 비공식성, 비합리성에 초점을 맞추어 규칙만으로는 설명하기 어려운 조직의 비
합리적인 동기적 측면을 중점적으로 다루고 있다. 이러한 개방-자연체계의 대표적
인 학자들이 제시한 모형들인 환경의 중요성을 강조하면서(개방체계) 개인과 집단
의 집단과 집단간의 관계를 환경자원 확보를 위한 경쟁 관계로 설정하고 또 조직의
근거를 조직의 합리적인 목적수행보다는 조직이 존속이라는 틀로 끌고 감으로써 조
직의 목적과 수단을 구분하지 못하는 비합리성을 반영하고 있다. (자연체계) 이렇게
볼 때 이 시기의 학자들은 조직의 행동을 결정하는데 있어서 환경의 중요성을 강조
한다는 면에서 개방체계의 관점을 취하지만 조직이 폐쇄체계와 같이 행동한다는 가
정에는 강력히 도전하고 있음을 알 수 있다.
Pfeffer과 같은 학자는 조직의 효율성을 사회 정치적 문제이면 조직구조를 개인과
집단의 정치적 협상 내지 투쟁의 결과로 보고 있으며, 동시에 환경이 점차 복잡하
고 정치화됨에 따라 생존을 매우 어려운 게임으로 간주하고 있다 즉 조직에 따라서
는 조직의 외부에서 가해지는 규칙을 따른 것이 산출물을 효율적으로 생산하는 것
보다도 더 중요한 제도적 환경에서 운영되고 있으며, 또 어떤 유형의 조직의 경우
에는 애매 모호한 목표와 불확실한 기술을 사용하기도 하는데 그런 환경 하에서는
개인적 선호와 실제 행동간에, 개인적 생동과 조직의 선택간에, 조직선택과 환경의
반응간에 관련성이 거의 없는 경우도 보이고 있다. 이는 복잡한 세력관계에 따라
목적 및 관심 영역이 달라지기 때문이다.

(2) 4상한 이론의 학문적 공헌분야

오늘날의 이론은 4상한의 패러다임에 와 있다. 개방적이고 자연적인 관점 하에서
는 하위시스템의 요소간에 기능적인 상호의존성을 보이기보다는 개개가 하나의 독
립적인 단위로 자기조직화의 양태를 보이는 경우가 대부분이다. 따라서 하위시스템
각각의 유지 및 존속을 위해서는 학습의 개념이 그 어느 때보다도 중요하게 대두되
었다. 자기 조직화와 학습은 수동성에 대해 능동성을, 경쟁보다는 상호 협력을, 폐
쇄성보다는 개방성을, 그리고 권위적인 신념보다는 민주적인 탐구의 중요성을 강조
하고 있으며 일반적으로 태도의 재구조 화를 요구한다. 대다수의 조직에 있어서 이
것은 상당한 기간 동안에 걸쳐서야 달송되어질 수 있는 "인성의 변화"를 요구하고
있으며 이것은 오늘날에 와서 조직문화의 제 이론으로 설명되고 있다.

(3)Weick의이론

조직이론의 환경주의자들이 상태학적 관점-자연도태 모형, 공동체 생태학 이론-
에서 개방체계의 접근을 시도한 반면 Wick은 사회심리학적 관점에서 이 접근의 의
미를 주장하고 있다. 그는 조직화 모형을 제시한 대표적인 학자로서 그 내용을 살
펴보면 다음과 같다.
조직이 관심을 기울여 처리하는 기본적인 원료는 애매모호하고 불확실한 속성을
지닌 정보 투입이다. 그러한 원료를 처리하는 경우에 일어날 수 있는 가능성이나
결과의 집합은 투입에 대한 해석의 차이, 대앙방안의 차이에 따라 무수하다. 따라서
정보 투입의 모호성을 감소시킬 필요가 있다. 조직화는 바로 불확실한 투입을 어느
정도 확실한 수준으로 바꾸는 진행활동이며 모호한 정보를 어느 정도 분명한 정보
로 전환하는 활동이다. 그런데 조직은 인간들로 구성되어 있으며 그들은 나름대로
문제해결에 대한 인과도식이나 동기를 갖고 있기 때문에 조직 내로 투입된 정보의
전환작업은 그렇게 쉬운 일이 아니다. 이와 같은 상황에서는 인간 사이의 상호작용
에 의해서 이루어지는 합의가 요구된다. 인간 사이의 합의는 복잡한 투입의 처리와
관련된 행동과 해석을 지배하는 규칙이 있음으로써 가능한다. 그래서 Weick은 조직
화를 문법에 비유한다.
조직화는 행위자가 이해가능하고 행위자간에 상호 연결된 행동 고리의 결합을 지
배하는 어떤 규칙과 관행의 체계화라는 의미에서 문법에 유사하며 또 변수와의 인
과관계를 의미 있는 인과도식을 형성하기 위한 규칙으로 구성된다는 의미에서 역시
하나의 문법에 유사하다.
결국 Weick은 조직화를 환경탐색, 해석, 그리고 학습의 과정으로 파악, 즉 환경적
사건에 의미를 부여하는데 사용할 공유된 개념도식을 구성하는 과정으로 규정한다.
특히 그가 제시한 조직화 모형은 조직의 문제해결이 인간 사이의 상호작용에 의해
이루어지고 그 상호작용은 인간의 머리나 물리적 장치 속에 저장되고 있는 정보에
의해 이루어진다는 점을 강조하고 있다. 또한 그 정보는 인간의 문제해결과정 속에
서 축적된 것이며 환경의 변화에 대응하는 인간이나 조직의 문제해결과정 속에서
축적된 것이며 환경의 변화에 대응하는 인간이나 조직의 문제해결은 저장되어 있는
정보의 정화고에 따라서 크게 좌우된다. 따라서 인간의 인지적 작용이 강하게 작용
함과 동시에 개체로서의 인간이 중요시된다. 이렇게 볼 때, 조직화라 함은 조직에
참여하는 인간들 사이의 상호작용에 의해 환경이 구성되고 재구성된다는 측면을 강
조하고 있음을 알 수 있다. 즉 환경은 주어지는 것이 아니라 인간 사이의 상호작용
에 의해서 창조된다는 저을 표상하고 있다. 조직구조의 설계나 전략 역시 그 환경
의 창조에서부터 시작된다는 것이 조직화 모형의 기본 논리인 것이다.

(4) March의 이론

March가 주장한 쓰레기통 모델은 조직의사결정 과정에 관한 최근 이론 가운데 하
나이다. 이 쓰레기통 모델은 매우 높은 불확실성을 경험하는 조직에서의 의사결정
유형을 설명하기 위해 고안된 것으로서 이 모델의 창시자들은 극단적으로 불확실한
상태를 조직화된 혼란이라고 불렀다. 조직화된 혼란상태는 정상적인 권한체계와 관
료적 의사결정 규칙을 가지고 있지 않다. 대신에 조직의 의사결정 과정은 문제로부
터 출발하여 해결로 끝나는 연속적인 단계도 아니며, 문제확인과 문제해결단체가
서로 연결되어 있지도 않다. 문제가 무엇인지 파악되지도 않을 때, 아이디어가 해답
으로써 제시될 수 있으며 또 문제는 존재하지만 결코 해답을 창출하지 못할 수도
있다. 문제와 해결이 연결되지 않는 이유는 의사결정은 조직내의 제반 사건들-문제,
해답, 참가자, 선택기회-이 독립적인 흐름을 보이기 때문이다. 이것은 조직의사 결
정의 무작위 적인 속성을 반영하는 것이다. 따라서 문제, 해답, 참가자, 그리고 선택
기회는 무원칙하게 조직전체에 흐르는 것이다. 어떤 의미에서는 조직은 이런 흐름
들이 섞이는 거대한 쓰레기통과 같다. 문제, 해결, 참가자, 그리고 선택이 어떠한 시
점에서 우연히 연결되었을 때, 문제는 해결 될 수도 있다. 그러나 또한 해결되지 않
을 수도 있고 해결이 적절하지 않을 수도 있다. 하나의 유일한 선택 기회가 조그
만 쓰레기통으로 간주도리 수 있다. 그러나 문제는 해결에 늘 연결되지 않을 수 있
고 해답 또한 문제를 풀지 못할 수도 있다. 조직의 의사결정은 논리적 사건의 연속
적인 결과가 아닌 것이다. 그 한 예로 1970년대 이후 한국의 기업들은 컴퓨터를 기
업에 도입하였다. 조직내의 컴퓨터 도입은 주로 제조업체와 기업의 시스템분석가들
에 의해서 추진되었고 그들에게 있어서 컴퓨터는 하나의 신기한 해결책이었다. 그
러나 정작 컴퓨터를 처음 활용해 보았을 때는 어떠한 문제도 제대로 해결할 수 없
었다. 어떤 컴퓨터는 그들이 해결한 것보다도 더 많은 문제를 유발하기까지 하였다.
결국 조직은 의사결정에 있어서 이러한 문제, 해답, 참가자, 선택기회 등과 같은
사건들이 일련의 무원칙적인 결합과정을 통하며 점차 학습하게 된다. 어떤 문제는
이러한 학습을 통해서도 결코 해결되지 않으나 많은 문제는 해결될 수 있다. 따라
서 March의 경우 조직이란 이러한 무원칙적인 문제해결방식으로 조직의 성과수준
을 유지하고 개선시킴으로써 미래를 향한 과정의 연속체로 파악된다.

(5) 개방-사회적 체계이론 요약

요약하면, 개방-사회적 체계하의 조직이론에서는 조직의 목표달성보다는 생존을
중시하고 조직 속에 흐르고 있는 비공식성, 비합리성에 초점을 맞추어 규칙만으로
는 설명하기 어려운 조직이 동기적 측면을 중점적으로 반영하고 있다.