따뜻한 차 한잔의 여유@원동닷컴

최근 뉴스에 대서특필된 885억원에 강남빌딩을 인수한 33세 게임 재벌 허민 전 네오플 대표의 기사를 보면서, 우리세대의 본보기가 될 사람이 나왔다며 크게 기뻐하였다. 다만 기사를 보면서, 그의 성공이야기를 얼마에 무엇을 샀는지에 그리고, 얼마나 벌었는지에 대한 초점이 맞추어 지면서 꼬리에 꼬리는 무는 가십성 기사들만 계속 만들어 진다는 점에서 아쉬움을 가질 수 밖에 없었다.

국제적으로 유래없는 경제위기와 대학 졸업 후 일자리를 찾지 못하고, 우왕좌왕하는 우리세대에게 모처럼 해보자라는 희망의 모티베이션을 줄 수 있는 기사거리를 안타깝게도 살리지 못하는 모습을 보면서, 그가 이러한 성공을 이루기 위해 얼마나 많은 노력을 경주했다는 과정을 배제하는 모습은, 또 다시 결과만 중시해 우리가 아닌 남의 일로 치부해 버릴 것 같아서다.

그는 일찍이 여러 번 그 이름을 세상에 알렸다. 서울대 최초 비운동권 총학생회장, 야구부원으로 ‘야구단 구단주’를 꿈꾸는가 하면, 2001년 4월에는 친구 5명과 함께 취업이 아닌 창업을 통해 지금의 성공을 이룬 네오플을 탄생시키게 된다. 나는 그의 이름을 창업 준비를 하기 전부터 일찍히 듣고 있었다. 물론 단 한번도 만나거나, 말을 해 본적은 없지만, 비운동권 학생회에 있었다는 점과, 나 역시 창업을 꿈꾸어 왔다는 점에서 본받고 싶은 이 시대의 성공 롤 모델 중 한명이었다.

몇 해 전부터 그에 대한 이야기는 여러 창업 지인들로부터 적지 않게 나왔고, 이런 저런 노력의 결과물을 하나 둘씩 세상에 내놓기 시작했다. 그러나, 그 당시만 하더라도, 그는 게임 업계의 유망주로 성공과는 너무나 멀리 있었다. 캔디바와, 신야구등 느리지만 꾸준한 상승을하다가, 결국 2005년 던전 앤 파이터의 성공으로 일약 게임계의 유망주에서 스타로 탈바꿈하게 된다. 마지막엔 1000억이 넘을 것으로 추정되는 자신의 네이플 지분을 정리하고 멋지게 은퇴하더니 이제는 한국 사회에 우리 세대의 성공의 상징이 되어 버렸다.

이렇게 일약 게임업계의 스타가 되는데는 그가 얼마나 그동안 노력했는지에 대한 이야기가 꼭 있어야 한다. 게임업계의 특성상 남들이 하지 않는, 또한 국민게임이라는 소리를 듣기 위해서는 부단한 노력과 피를 쏟는 정성을 부어야 한다. 새로운 시장을 개척하는데 모든 정성을 쏟고, 이런 저런 파트에도 직접 참여하여 수익과 재미를 극대화하기 위해 모든 노력을 기울여야 한다. 이러한 개척과 도전은 정말 힘들다. 지난 사업을 했던 8년이 넘는 시간동안 그는 남이 아무도 걷지 않았던 길을 외로이 걸으며 심신이 지치고 지친 그 힘든 생활을 오래 해 왔다고 한다. 말이 8년이지 얼마나 괴로운 시간이었겠는가. 답을 가르쳐 주는 이도 없고, 심지어 그 길을 걷는다고 무시하기도 한다. 이것을 겪어보지 않는다면 절대 알 수 없다. 어디로 어떻게 가야할 지의 막막함은 사람을 상상 이상으로 지치게 만든다. 그 점에서 그는 성공 뒤에 가려진 피나는 노력과 도전이 이제야 댓가로 받은 것이며, 그런 점에서 그의 성공은 우연이 아니다.

안타깝게도 그가 언급된 신문이나 인터넷의 댓글들을 보면 결과만 놓고 판단하는 경향이 짙다. 그리고 그저 부러움과 시기의 시선만 보내는 데 그친다. 우리 세대 도전하는 이에게 희망과 용기를 내기 위해서는 그와 같은 사람이 더욱 더 많이 나타나야 한다. 그리고, 그들이 성공이 있기까지 피나는 노력의 과정을 더욱 부각 시켜야 한다. 우리는 남의 성공을 부러움의 눈으로 보는 것도 좋지만, 실제로 그의 성공 과정을 보면서, 해보자라는 희망과 할 수 있다라는 굳은 의지로 직접 그의 길을 걸어보아야 한다.
하루 빨리 그가 돌아와, 그의 희망의 이야기 전함은 물론 또 다른 사업의 성공을 기대해 본다. 그것이야말로, 우리세대 실크세대에 대한 그의 사명이다.
미증유의 경제위기 속에서 다시 한번 더 패기를 가진 제2, 제3의 그가 탄생하기를 기대해 본다.

미디어워치 기고

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2. ‘적이 약한 곳을 공격하라’-게릴라전략

3. ‘전문분야에서 생태학적 틈새를 공략하라’-틈새전략

4. ‘제품,시장 또는 산업의 경제적 특성을 바꾸어라’-고객창조전략

이 네 가지 전략은 상호 유기적 또는 독립적으로 적용

-총력전략

[전략의 특징]

-새로운 시장이나 산업의 지배까지는 아니더라도 주도권을 노린다.

-당장은 아니더라도 장기적으로 주도권을 목표로 한다.

-많은 신생 기업들이 이 전략을 선택하지만 실패 위험이 매우 높은 전략이며 지배적인 기업전략도 아님.

-한번 실패를 하게 되면 재차 시도해 볼 기회도 주지 않는 무자비한 전략

-비전문가가 오히려 유희 할 수 도 있음. 왜냐하면 그들은 그 분야의 사람이면 누구나 다 알만한 것들을 알지 못하고 또 할 수 없는 것에 대해서도 모르기 때문임.

-이 전략은 목표를 정확하게 공략해야 하는데 그렇지 않으면 완전히 실패로 끝남.

-타이밍이 매우 중요하며, 극도로 집중해서 하지 않으면 안되는 전략임.

-결론적으로 총력전략은 매우 위험한데 그 이유는 의지가 부족하거나, 충분한 자원이 부족하거나 또는 투입하는 노력이 부적절할 경우 거의 실패한다고 봐야 함.

-개별 기업 입장에서는 매우 신중하고 철저하게 흐름을 분석하고 타이밍을 잘 파악해야 함.

-게릴라 전략

[전략의 특징]

1)창조적 모방(Creative Invention:하버드 비즈니스스쿨의 시어도어 레빗(Theodore levitt)이 만든 용어임)과 기업가적 유도라는 두 가지 방법이 있음.

[창조적 모방:Creative Invention]

-창조적 모방은 일반적으로 선구자의 실패를 대상으로 하는 것이 아니라 그들의 성공을 지켜보면서 그들이 미처 생각하지 못하는 성공의 진정한 의미를 파악하여 창조적 전략을 구사하는 것을 말함.

-제품이 아니라 시장으로부터, 생산자가 아니라 고객으로부터 출발.

-창조적 모방은 모방에 집중한 나머지 그에 따른 위험을 제대로 파악하지 못할 수 있음.

-이미 시장에서 실패한 것이 입증된 사업을 애써 창조적으로 모방하는 우를 범하기도 함.

[기업가적 유도:Enterpreneur judo]

-기존 기업의 힘을 역이용, 구체적으로 주도권을 쥔 기업들의 나쁜 습관을 이용

[주도권 기업들의 나쁜 습관]

1)그들이 하지 않은 새로운 발명은 무시당함

2)시장에서 수지맞는 부분만 차지하려는 경향

3)‘품질’에 대한 착각이 신규참여자에게 기회를 제공

4)투자비를 조기에 회수하려는 뜻에 따라 높은 가격을 선호

5)기업이 ‘최적화’하려 하지 않고, ‘최대화’하려는 습관 때문에 많은 신규 참여자에게 기회를 제공

[게릴라 전략이 성공할 가능성이 있는 3가지 상황]

1)기존의 선두주자들이 성공한 것이든, 실패한 것이든 간에, 예상치 못한 사태에 대해 대응하기를 거부하거나, 왜면하려고 하는 시장에서 신규참여자가 성공할 가능성은 매우 높음.

2)새로운 기술이 도입되고 또 빠르게 성장할 때, 새로운 기술이나 서비스를 시장에 소개한 혁신 기업들이 마치 전통적인 ‘독점기업으로 행동 할때.

3)시장이나 산업구조가 매우 빠르게 변화할 때.

[전략 성공의 조건]

1)산업분석/생산업자/공급업자/주도 기업의 나쁜 습관/정책 등에 대한 철저한 분석

2)대체전략이 가장 크게 성공할 지, 가장 저항이 적을지 등을 파악하려고 노력

3)자신들만의 독특한 경쟁력을 가질 수 있는 순수한 혁신이 필요

-생태학적 틈새(Ecological Niche)전략

[전략의 특징]

1)대규모 시장이 아닌 소규모 시장에서 실질적인 독점을 추구함.

2)실속은 챙기지만 명성은 개의치 않아야 함.

[세부적인 3가지 전략]

1)톨게이트(toll-gate)전략

-Value Chain 상에 필수적인 부분을 담당할 수 있어야 함. 예를 들면 그 제품을 사용하지 않을 경우 발생할 위험이 클수록 경쟁력이 있다고 판단

-적당한 이익이 발생하면서 경쟁자가 들어오기에는 시장이 너무 작아 매력이 없는 그야말로 ‘생태학적인 틈새’이어야 함.

2)전문기술(Specialty-Skill)전략

-경쟁력 있는 기술로 시장을 확보하는 전략

-지배적인 지위를 획득한다면 톨케이트 전략보다 큰 규모의 시장에서 활약

-새로운 기술 표준을 장악한 회사라면 상당히 오랫동안 그 지위를 누림.

-이 전략이 성공하기 위해서는 타이밍이 가장 중요함. 새로운 산업/새로운 관행/새로운 시장/새로운 트랜드가 시작되는 아주 초기에 이루어져야 하기 때문.

-전문기술 틈새시장은 우연히 발견되지 않고, 혁신 기회를 체계적으로 조사한 결과에 의해 발견

-자신들은 늘 다른 파트너에게 의존적이어야 한다는 점을 인지

-전문 기술이 일반 기술이 되는 순간 그 지위를 놓치게 됨을 늘 경계

3)전문시장(Specialty-Market)전략

-경쟁력 있는 기술이 아니라 시장을 주도할 수 있는 경쟁력으로 승부

-가장 큰 위협은 바로 성공 그 자체, 성공은 바로 경쟁자를 부르고 경쟁력의 약화를 초래할 확률이 높아짐

-고객창조전략

[전략의 특징]

1)오늘날의 치열한 경쟁상황에서 적용할 만한 전략

[고객가치 전략의 4가지 전략]

1)효용창조 전략(Creating utility strategy)

-효용창조 전략은 고객으로 하여금 그들의 목적 달성을 필요한 어떤 것들을 할 수 있도록 도와줌으로써 효과를 발휘

-고객이 진정으로 원하는 서비스를 찾아야 함. 효용가치를 고객의 입장에서 매우 깊이 있게 성찰하지 않으면 서비스를 위한 서비스를 개발하게 되는 잘못을 범하게 됨.

-억지로 만든 효용가치는 고객들이 외면할 뿐.

2)가격전략(Pricing Strategy)

-가격은 고객이 그 서비스나 제품을 위해 기꺼이 지불하려는 의사가 있을 때 성립된다.

-원가 대비 마진을 붙여 가격을 정하는데 그것은 잘못된 것

-가격이 수요와 공급의 상관관계에서 결정되는 것,즉 시장에서 받을 수 있는 만큼 받는 것이 맞음.

-가격은 공급자의 ‘원가’에 상응하는 것이 아니라 고객이 인정하는 ‘가치’에 따라 설정되어야 함.

-단순히 원가에 상응하는 가격결증은 전략적이지 않음.

3)고객이 사회적, 경제적 현실에 대한 적응 전략(Adaption Strategy)

-고객은 합리적으로 행동한다는 가정을 해야함.

-고객의 현실에 부합하도록 노력해야 하며 그렇지 않으면 고객에게 아무런 소용이 없음.

4)고객에게 가치를 제공하는 전략(Value Delivering Strategy)

-바로 고객에게 제품이나 서비스를 제공하는 것이 아니라 ‘가치’를 제공한다는 생각.

-이윤은 남다른 현명함에서 오는 것이 아니라 남다른 어리석음에서 나온다-이론경제학자 리카도

-전략이 효과를 발휘하는 것은 고객을 진정으로 생각하여 그들이 원하는 것을 찾아주기 때문임.

-기업가 정신은 항상 시장에 초점을 맞추어야 하고 시장 지향적이어야 함.

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허민 전 네이플 대표(머니투데이)

국제적으로 유래없는 경제위기와 대학 졸업 후 일자리를 찾지 못하고, 우왕좌왕하는 우리세대에게 모처럼 해보자라는 희망의 모티베이션을 줄 수 있는 기사거리를 안타깝게도 살리지 못하는 모습을 보면서, 그가 이러한 성공을 이루기 위해 얼마나 많은 노력을 경주했다는 과정을 배제하는 모습은, 또 다시 결과만 중시해 우리가 아닌 남의 일로 치부해 버릴 것 같아서다.

그는 일찍이 여러 번 그 이름을 세상에 알렸다. 서울대 최초 비운동권 총학생회장, 야구부원으로 ‘야구단 구단주’를 꿈꾸는가 하면, 2001년 4월에는 친구 5명과 함께 취업이 아닌 창업을 통해 지금의 성공을 이룬 네오플을 탄생시키게 된다. 나는 그의 이름을 창업 준비를 하기 전부터 일찍히 듣고 있었다. 물론 단 한번도 만나거나, 말을 해 본적은 없지만, 비운동권 학생회에 있었다는 점과, 나 역시 창업을 꿈꾸어 왔다는 점에서 본받고 싶은 이 시대의 성공 롤 모델 중 한명이었다.

몇 해 전부터 그에 대한 이야기는 여러 창업 지인들로부터 적지 않게 나왔고, 이런 저런 노력의 결과물을 하나 둘씩 세상에 내놓기 시작했다. 그러나, 그 당시만 하더라도, 그는 게임 업계의 유망주로 성공과는 너무나 멀리 있었다. 캔디바와, 신야구등 느리지만 꾸준한 상승을하다가, 결국 2005년 던전 앤 파이터의 성공으로 일약 게임계의 유망주에서 스타로 탈바꿈하게 된다. 마지막엔 1000억이 넘을 것으로 추정되는 자신의 네이플 지분을 정리하고 멋지게 은퇴하더니 이제는 한국 사회에 우리 세대의 성공의 상징이 되어 버렸다.

이렇게 일약 게임업계의 스타가 되는데는 그가 얼마나 그동안 노력했는지에 대한 이야기가 꼭 있어야 한다. 게임업계의 특성상 남들이 하지 않는, 또한 국민게임이라는 소리를 듣기 위해서는 부단한 노력과 피를 쏟는 정성을 부어야 한다. 새로운 시장을 개척하는데 모든 정성을 쏟고, 이런 저런 파트에도 직접 참여하여 수익과 재미를 극대화하기 위해 모든 노력을 기울여야 한다. 이러한 개척과 도전은 정말 힘들다. 지난 사업을 했던 8년이 넘는 시간동안 그는 남이 아무도 걷지 않았던 길을 외로이 걸으며 심신이 지치고 지친 그 힘든 생활을 오래 해 왔다고 한다. 말이 8년이지 얼마나 괴로운 시간이었겠는가. 답을 가르쳐 주는 이도 없고, 심지어 그 길을 걷는다고 무시하기도 한다. 이것을 겪어보지 않는다면 절대 알 수 없다. 어디로 어떻게 가야할 지의 막막함은 사람을 상상 이상으로 지치게 만든다. 그 점에서 그는 성공 뒤에 가려진 피나는 노력과 도전이 이제야 댓가로 받은 것이며, 그런 점에서 그의 성공은 우연이 아니다.

안타깝게도 그가 언급된 신문이나 인터넷의 댓글들을 보면 결과만 놓고 판단하는 경향이 짙다. 그리고 그저 부러움과 시기의 시선만 보내는 데 그친다. 우리 세대 도전하는 이에게 희망과 용기를 내기 위해서는 그와 같은 사람이 더욱 더 많이 나타나야 한다. 그리고, 그들이 성공이 있기까지 피나는 노력의 과정을 더욱 부각 시켜야 한다. 우리는 남의 성공을 부러움의 눈으로 보는 것도 좋지만, 실제로 그의 성공 과정을 보면서, 해보자라는 희망과 할 수 있다라는 굳은 의지로 직접 그의 길을 걸어보아야 한다.
하루 빨리 그가 돌아와, 그의 희망의 이야기 전함은 물론 또 다른 사업의 성공을 기대해 본다. 그것이야말로, 우리세대 실크세대에 대한 그의 사명이다.
미증유의 경제위기 속에서 다시 한번 더 패기를 가진 제2, 제3의 그가 탄생하기를 기대해 본다.

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